Conceptos fundamentales de administración de operaciones
La posición competitiva y rentable de un negocio, sin
importar su giro, en un entorno cada vez más competido y global,
requiere de herramientas y habilidades para su gestión, que brinden
resultados confiables, consistentes y económicamente rentables.
Chase (2014) señala que la administración de operaciones trata de realizar el trabajo en forma eficiente, efectiva, rápida, libre de errores y al menor costo posible.
Las operaciones son entendidas como la totalidad de
actividades que permiten suministrar, procesar y proveer productos y
servicios dentro de una industria o actividad comercial, para
mantenerla en funcionamiento.
La adecuada y eficiente administración de operaciones juega un papel preponderante en el éxito de las compañías. La administración de operaciones tiene como propósito vigilar todas las actividades encaminadas para el suministro de productos y servicios al menor costo, cumpliendo o excediendo las expectativas de los clientes.
Un buen administrador debe tener en mente los conceptos
guías que le permitan vigilar cuidadosamente las actividades que se
están realizando en su negocio. Estará atento a evaluar la eficiencia con la que se está trabajando, así como la eficacia con que se están cumpliendo los compromisos y metas definidas, para asegurar que al final se logre la creación de valor.
De acuerdo a Sharma y Kumar (2006), es “una dimensión del desempeño
organizacional que involucra la capacidad de hacer el mejor uso de los
recursos disponibles en el proceso de consecución de los objetivos”:
El contexto de administración de operaciones será realizar
las acciones correctas que reporten la mayor creación de valor para la
empresa. Estos dos conceptos (eficiencia y eficacia) se sumarán en el
desempeño de una organización, logrando el mayor cociente posible entre
calidad y el precio de un producto o servicio.
La administración de operaciones se
refiere al diseño, la operación y la mejora de los sistemas que
producen y entregan productos o servicios de una empresa (Chase, 2014).
La administración de operaciones es una disciplina administrativa y no hay que confundirla con la ciencia administrativa, la ingeniería industrial o la investigación de operaciones, que
si bien ayudan y proporcionan la base de las herramientas, se refieren
más bien a los modelos cuantitativos y su estudio como modelos
teóricos.
Por complejo que sea el producto a manufacturar, la tecnología que
esté involucrada, las materias primas o suministros especializados, el
proceso sofisticado y los clientes de aplicación especial, así como los
instrumentales de diagnóstico médico, la administración de operaciones
se encargará de administrar todo el proceso, desde el diseño, la
definición del mismo y la ejecución, para que todos los equipos sean
entregados a los hospitales y médicos especialistas, o investigadores
que los solicitaron.
Los procesos de transformación
En el breve ejemplo citado se incorporaron diferentes
componentes, partes e insumos, y se convirtieron en un equipo
terminado; esta integración podemos definirla como un proceso de
manufactura que transformó elementos separados en un producto terminado.
Pero los procesos de transformación no sólo se refieren a los
productos, sino también a los servicios.
Siguiendo la clasificación sugerida por Chase (2014), en los
siguientes procesos de transformación, podemos encontrar la elaboración
de un producto y cómo brindar un servicio:
- Físicos: cuando en un proceso de manufactura se cambian las dimensiones, la apariencia exterior y la utilidad de un artículo.
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- De ubicación: brindada por un
servicio de mensajería o transporte, y se transforma en un artículo
disponible para su consumo o aprovechamiento.
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- De intercambio: las realizadas en los centros de comercio detallista.
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- De almacenaje: en centro de
distribución, donde concurren embarques grandes de un solo producto,
se pulverizan y salen embarques con una diversidad de productos, pero
con un solo destino.
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- Fisiológicos: brindados por el sector salud, como atención hospitalaria o estudios clínicos con sus respectivos manejos de muestras.
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- Informativos: como los brindados por las compañías de comunicaciones, de telefonía fija, celular o bien de Internet.
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Todos estos procesos forman parte de una cadena de
suministro o de una cadena de valor en alguna industria, y son
susceptibles de una buena administración; se pueden tener combinaciones
entre ellos y lograr estructuras de transformación muy complejas.
Los productos y los servicios
En los ejemplos mencionados, y en las categorías referidas,
se abordan dos géneros de bienes entregados a los clientes o
consumidores: los productos y los servicios. La razón de mencionarlos por separado es para distinguir entre algunas de sus características.
Las diferencias esenciales que los distinguen son cinco:
 Que sea tangible:
significa que los productos se pueden tocar (RAE, 2010). Se
perciben de manera precisa, sin embargo, el servicio no se puede
tocar, no se puede medir físicamente. En algunas ocasiones esta
característica es complicada, ya que no se puede dar muestra de un
servicio, es necesario otorgarlo completamente para confirmar que
este es satisfactorio. Por tanto, si te encuentras en la etapa de
lanzamiento de un servicio nuevo, será necesario que lo disfruten
primero algunos clientes para referirlo como una experiencia
exitosa, y luego ofrecerlo a otros clientes.
- Que participe o no el cliente: en
la manufactura de un producto, en una instalación remota, es muy
posible que el cliente no tenga ningún tipo de intervención; sin
embargo, en un servicio se espera que participe en alguna medida.
En un viaje, por ejemplo, es preciso contar con la disposición del
cliente para dejarse llevar, para presentarse puntual, para tomar
su lugar en el transporte y para atender algunas medidas de
seguridad o para que disfrute su viaje. Lo mismo sucede en un
servicio de lavandería en seco, si bien es posible pasar por las
prendas al domicilio del cliente, este último debe seleccionarlas y
prepararlas para su entrega.
- Inherentemente heterogéneos: según
lo refiere Chase (2014), esto significa que de una experiencia de
servicio a otra, hay muchas diferencias, dependiendo de la participación
del cliente y del mismo personal que presta el servicio, por más
que existan reglas, guiones y rutinas preestablecidas. Esta
característica aplica a todos los servicios, aunque con alguna excepción
a los que entregan directamente dispositivos físicos o
tecnológicos que puedan tener un desempeño más uniforme, como un
servicio de banco por teléfono o un servicio de reservación por
computadora. En contraparte, los productos son manufacturados
físicamente igual, y salvo pequeñas variaciones, se espera que sus
atributos sean siempre iguales.
- Una característica adicional es que los servicios dependen del tiempo; son
perecederos y no es posible hacer un inventario de ellos para
guardarlos. No se puede hacer un inventario de boletos de viaje, o
bien guardar estancias de hotel disponibles de un día para otro.
Las que se brindaron hoy fueron las que se aprovecharon, las no
aprovechadas no se guardan para mañana. Los productos se pueden
manejar, manipular, transportar y almacenar, de forma que se puede
mejorar su conveniencia a través del tiempo.
- Finalmente, los servicios son evaluados y
calificados perceptualmente, conforme el cliente lo sienta y haya o
no satisfecho sus expectativas. El mismo cliente, en el mismo
hotel, en la misma habitación y con el mismo personal de servicio
puede tener una mejor experiencia de hospedaje si en la última
ocasión fue acompañado por familiares que hacía tiempo no convivía con
ellos, y por los que siente un gran cariño. En los productos,
regularmente se remitirán a atributos físicos, mensurables de
manera objetiva que no sean sujetos a la apreciación del
evaluador.
El crecimiento de los servicios
La siguiente tabla muestra de manera clara el crecimiento de
los servicios en todo el mundo, tomando como referencia a las primeras
10 naciones con base al tamaño de la población económicamente activa
(PEA) (Chase, 2014).
China representa el 21% del PEA mundial con un incremento en
el sector de servicios del 191% en los últimos 25 años que corresponde
actualmente a un 35% contra 15% de manufactura y 50% de agricultura.
En cambio, en Estados Unidos se muestra un incremento del 21% en el
sector de servicios en los últimos 25 años, lo que representa
actualmente un 70% contra 27% de manufactura y 3% de agricultura.
País
|
Porcentaje PEA Mundial
|
Porcentaje de agricultura
|
Porcentaje de manufactura
|
Porcentaje de Servicios
|
Crecimiento de los servicios en 25 años
|
China
|
21%
|
50%
|
15%
|
35%
|
191%
|
India
|
17
|
60
|
17
|
23
|
28
|
Estados Unidos
|
4.8
|
3
|
27
|
70
|
21
|
Indonesia
|
3.9
|
45
|
16
|
39
|
35
|
Brasil
|
3.0
|
23
|
24
|
53
|
20
|
Rusia
|
2.5
|
12
|
23
|
65
|
38
|
Japón
|
2.4
|
5
|
25
|
70
|
40
|
Nigeria
|
2.2
|
70
|
10
|
20
|
30
|
Bangladesh
|
2.2
|
63
|
11
|
26
|
30
|
Alemania
|
1.4
|
3
|
33
|
64
|
44
|
Fuente: Chase, R., y Jacobs, R. (2014). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (13ª ed.). México: McGraw-Hill.
Momentos relevantes de la administración de operaciones
Desde inicios del siglo pasado, la administración de
operaciones ha tomado acciones para mejorar la administración de los
procesos productivos de las empresas, y ha pasado de un trabajo interno
en los límites físicos de una instalación a una actividad interactiva
entre varias empresas más allá de límites físicos de las instalaciones.
Chase (2014) ofrece algunos momentos relevantes que han sido, sin
posibilidad de ser exhaustivos, los siguientes:
 |
Formulación de
principios de la administración científica y la psicología industrial
en la década de 1910, por Frederick W. Taylor, Frank y Lilian
Gilbert; así como la primera línea de montaje introducida por Henry
Ford y Henry Gantt. |
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Durante la década de 1930 se
estructuraron las ideas del control de calidad, estadísticamente
sustentadas mediante tablas de muestreo por parte de Shewhart, Dodge y
Romig; se realizaron los estudios sobre la motivación de los
trabajadores por parte de Elton Mayo y L.C. Tippert. |
 |
Hacia 1940, se abordó la
solución de problemas complejos mediante equipos multidisciplinarios en
Inglaterra, y se formuló el método Simplex de programación línea por
George B. Dantzig en Estados Unidos.
Entre las décadas de 1950 y 1960 se tuvo el auge de
herramientas y modelos aplicados a la investigación de operaciones,
tales como los de simulación; líneas de espera, modelos para la toma
de decisiones, programación matemática y las técnicas PERT y CPM para
la programación de proyectos. |
En los años de 1970 se extendió, entre las empresas, el
aprovechamiento de las computadoras en los diferentes negocios con
aplicaciones a la manufactura y a los proyectos; así como incorporación
de productividad y calidad en la industria de servicios, como fue el
caso de la empresa McDonald’s.
Por los años de 1980 se formulan y difunden filosofías de la
administración, y el concepto de producción de Justo a Tiempo (JIT) de
los japoneses requirió la incorporación de diferentes áreas de la
empresa, con el un propósito conjunto de lograr una gran producción con
un mínimo de inventarios y mínimos defectos y desperdicios.
La siguiente transformación de la buena administración se
logró en 1990, con la filosofía de Administración por Calidad Total, de
modelos de evaluación y reconocimiento como el premio Malcom Baldrige a
la calidad y la organización internacional de estandarización.
Presentó sus Normas ISO como modelos para la certificación de sistemas
de aseguramiento de calidad. Los alcances de la estadística avanzada,
aplicados a la excelencia en manufactura, generaron los conceptos de
calidad Six-Sigma y su aplicación se extendió no sólo a ambientes de manufactura, sino también al ámbito de la calidad en los servicios.
A últimas fechas, el desarrollo de las tecnologías de
información y la extensión continua del Internet ha permitido la
explosión del comercio electrónico, la optimización en la
disponibilidad y calidad en el servicio.
Con esto se ha detonado un crecimiento de un programa muy importante llamado Service Science Management and Engineering
(SSME), que incorpora y aplica las nuevas tecnologías en la mejora de
la productividad y calidad de los servicios, en organizaciones
especialmente basadas en tecnología.
Glosario:
- Administración de operaciones: es la ejecución efectiva y eficiente de las operaciones de un negocio.
- ISO, ISO 9000: organización
federada internacional que agrupa representantes de más de 140
países, para generar estándares como el ISO 9000, que certifica
sistemas de aseguramiento de calidad.
Referencias bibliográficas:
- Chase, R., y Jacobs, R. (2014). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (13ª ed.). México: McGraw-Hill.
- Sharma, G. y Kumar, P. (2006). Handbook of management terms. India: The Icfai University Press.
- Real Academia Española. (2010). Diccionario de la lengua española (22ª ed.). Recuperado de http://www.rae.es/rae.html.
Aprender más:
Video:
- Para conocer sobre administración de operaciones, revisa el siguiente video:
sinai banda bernal (2013, 29 de agosto). Administración de operaciones: Caso Hard Rock [Archivo de video]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=vj96af72u3g
Lectura:
Diseño de productos
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Proceso de diseño de productos
 Atender
de manera efectiva las demandas de los clientes, entender sus
necesidades o responder a las condiciones cambiantes de un entorno cada
vez más competitivo -dentro de la industria o el entorno de la
empresa- es una actividad de importancia estratégica y de las que mayor
valor agregan a la empresa.
La actividad de diseño de nuevos productos es la manera en
que la empresa responde a los nuevos requerimientos, y logra mantenerse
en la preferencia de sus clientes. Es un proceso de realización de
nuevas ideas o de interpretación, que materializa un nuevo requisito o
aprovecha un nuevo recurso tecnológico disponible para ofrecerlo a los
clientes.
Las demandas de nuevos productos pueden ser internas y
externas a los límites de la empresa, pero siempre tendrán como
referencia mantener o incrementar la satisfacción de los clientes. Se
podrán presentar ante una idea interna de mejora que reporte economías a
la empresa, o surgir como propuesta para satisfacer una necesidad aún
no descubierta por el mercado; pero la realización del nuevo producto
estará en función de obtener del público o del mercado su aprobación al
nuevo producto.
En otras ocasiones, la necesidad de un producto nuevo
llegará del exterior ante una nueva necesidad o un incremento en las
exigencias de los clientes o del entorno. Sean internas o externas, las
demandas de un producto nuevo siempre tendrán la satisfacción del
cliente y del mercado como juez que acepta o rechaza la respuesta que
la empresa está haciendo con su diseño.
El proceso de diseño puede variar de industria a industria y
de una empresa a otra. Dentro de la misma empresa, el proceso de
diseño se podrá ejecutar en algunos puntos de diferente manera,
dependiendo del reto que se aborde; pero siempre deberá seguirse un
modelo de trabajo que asegure el éxito del proceso.
Como un mínimo a cumplir, la Norma ISO 9001 2008 establece
la necesidad de documentar el proceso de diseño en cada etapa, desde la
interpretación de los datos de entrada, el proceso de diseño, hasta la
validación de los resultados que se hayan logrado en función de la
satisfacción del cliente.
Chase (2014) propone un modelo que va desde la planeación
hasta la producción regular que se entregará a los clientes; en cada
fase involucra a las diferentes funciones que deberán participar en el
proceso. Agrupa el proceso de diseño y desarrollo del producto en seis
fases:
- Planeación: esta fase inicia con el
establecimiento de la estrategia que busca la empresa, los objetivos y
misión del proyecto, el mercado al que está destinado, los
recursos tecnológicos disponibles, así como las metas y los
alcances del proyecto.
- Desarrollo del concepto: en
esta fase se identificarán detalladamente las necesidades de los
clientes, y se traducirán en forma, función y características del
producto, definiendo especificaciones. En esta etapa se deberá
validar y justificar económicamente el proyecto.
- Diseño del sistema: se
establece el proceso que se requerirá para la producción del producto,
sus componentes, los subsistemas requeridos, así como diagramas
básicos de la secuencia de fabricación a lo largo del proceso.
- Diseño detallado: en esta
fase se declaran de manera detallada las especificaciones del
producto, en todos los atributos mensurables, las tolerancias, sus
componentes, así como el plan de ensamble o realización. Esta etapa
incluye la elaboración de diagramas, planos, así como secuencias y
cada uno de los componentes o ingredientes requeridos para su
obtención.
- Pruebas y afinación: aquí se
lleva a cabo la manufactura del producto de manera preliminar, y la
evaluación de alternativas para su obtención. Se someterán a pruebas
los productos obtenidos, y se verificará la plenitud con la que
responden a las expectativas que se plantearon. Se buscará
responder la pregunta si los productos cumplen con el propósito
para el que fueron desarrollados; en función de los resultados
obtenidos, se harán los ajustes requeridos.
- Producción de transición: en esta
fase el proceso de diseño se enfocará en adecuar el proceso de
producción, en ajustarlo para lograr de manera eficiente el
producto que ya cumple con los requisitos establecidos. En esta
etapa se vigila que los productos obtenidos funcionen a plenitud con
clientes seleccionados para realizar evaluaciones. Esta etapa del
proceso de diseño termina con la entrega continua de producto al
mercado, con un proceso definitivo.
En este proceso de diseño de productos participan los
diferentes departamentos de la empresa diseñadora, y sus proveedores,
que proporcionarán en muchas ocasiones productos y equipos para
adaptarlos a los nuevos requerimientos, así como algunos clientes que
por sus atributos resultan estratégicos para evaluar la aceptación y
buen logro del producto diseñado. Cada una de las organizaciones
involucradas en esta cadena para agregar valor cuidará que los cambios
que involucra el nuevo producto, y así se adapten o aprovechen de la
mejor manera.
Diseños enfocados al cliente (QFD)
El punto anterior menciona a los clientes como uno de los
detonadores más importantes del proceso de diseño de nuevos productos;
aun cuando los clientes o el mercado no fueran quienes iniciaran el
proceso -como cuando el diseño fuera motivado por algún factor interno a
la empresa- deberían ser considerados como elementos centrales al
momento de especificar los requerimientos que debiera cumplir el
producto, o bien al momento de lanzar el producto o servicio diseñado
al mercado, validar que se haya logrado el propósito declarado para el
producto.
Con
esto en mente, y con la idea de hacer sistemático el proceso de
consultar al cliente e identificar sus necesidades y requerimientos,
así como definir cómo serían satisfechos, es que se desarrolló la
metodología QFD (Quality Function Deployment) en
Japón; a finales de la década de 1960 e inicios de 1970, en la
industria metal mecánica, con el objetivo de que los productos nuevos
diseñados fuesen exitosamente lanzados al mercado de una manera
efectiva. Su nombre ha sido traducido como despliegue de la función de calidad, y desde la década de 1980 su aplicación se ha extendido a nivel mundial (Chan y Wu, 2002).
Tal ha sido la efectividad en la aplicación del método, que
Toyota ha reportado economías del orden del 60% en los costos de diseño
de sus automóviles, principalmente debido a la reducción de tiempos de
diseño.
El aprovechamiento de la herramienta inicia con la consulta a
los clientes, con el propósito de determinar las características del
producto a diseñar, que a su vez le atribuyan características de
excelencia. Todas estas características recopiladas durante la consulta
a los consumidores se clasifican en categorías que se denominan requerimientos del cliente.
En el caso expuesto al inicio de este tema, sobre los productos
textiles con similitudes a los productos naturales a desarrollar,
serían la suavidad al tacto y apariencia natural de las prendas
producidas con las nuevas fibras.
No sólo se pregunta a los clientes sobre las
características que desearían que tuvieran los productos, también se
les cuestiona sobre su opinión de cómo los competidores y la empresa
misma están cumpliendo o logrando esas características.
El equipo de personas dedicadas al trabajo de diseño de productos
toma la información de los clientes y la ingresa a una matriz de datos
para determinar la mejor manera de cumplir con esos requerimientos,
esta matriz es conocida como la casa de la calidad. El
equipo de diseño traduce los requerimientos de los clientes y
establece con qué especificación técnica o de proceso o materiales
puede satisfacer esos requerimientos.
Conocedores de sus habilidades y de las capacidades de sus propios
procesos, el equipo de diseño determinará las fortalezas o debilidades
que tienen los procesos de la competencia comparados con los propios,
para lograr la especificación determinada a partir de los
requerimientos de los clientes.
Otro beneficio adicional del uso de esta herramienta es que las
características técnicas con que se satisfacen los requerimientos de
los clientes pueden tener interacciones positivas en muchas ocasiones;
una contribuye a la realización de la otra. También pueden ser
negativas, ya que la presencia de una puede inhibir el efecto de la
otra; o bien puede no haber interacción entre los efectos de ambas.
Una breve ilustración de los componentes de la casa de la calidad se
muestra en la siguiente figura, en la que podrás ver todos los
criterios que logran participar en esta herramienta:
Es posible modificar los atributos de las prendas producidas
con fibras sintéticas, si se logra dar a las fibras una apariencia
natural. En este caso, el cliente puede pedir que la prenda tenga
apariencia natural, como de algodón; que el tacto sea suave, como el de
esa fibra natural; que ayude a la transpiración siendo fresca, tal como
sucede con las prendas de verano producidas con esa fibra; que la
prenda resulte ligera y que sea durable.
Con estos requisitos construimos la casa de la calidad:
Para la construcción de la casa de la calidad, se parte de la
estructura de la matriz presentada, inicia ingresando los
requerimientos del cliente que serían la apariencia natural, el tacto
suave, el que ayude a la transpiración, que produzca una prenda ligera y
que sea durable, sobre la entrada de información del costado
izquierdo.
En la base de la casa de la calidad, en la sección
de requerimientos tecnológicos, se ingresan todas las especificaciones
físicas y tecnológicas que será necesario modificar en el producto,
para lograr el requerimiento del cliente. De esta manera, en las
columnas de la base es necesario ingresar “disminuir el brillo, reducir
calibre de la fibra, incrementar velocidad de evaporación, mayor
resistencia al desgaste, incrementar cobertura de prenda y mantener
costo de producto”.
En el cuerpo de la casa, en la parte central, se identifica la
relación que tiene cada uno de los requerimientos tecnológicos con los
requerimientos del cliente, con una calificación de importancia alta,
media o baja. Así, disminuir el brillo dará al producto una apariencia
natural con una relación de importancia alta. El reducir el calibre de
la fibra hará la prenda ligera con mayor impacto; y en menor impacto
contribuirá a la apariencia natural, ayudará a la transpiración y hará
durable la prenda. En esta parte de la matriz, la experiencia de los
técnicos que construyen la casa de la calidad es fundamental para
traducir los requerimientos en especificaciones técnicas.
En la parte superior de la casa, en las interacciones diagonales, lo
que se relaciona es la interrelación que guardan las diferentes
especificaciones técnicas entre sí. Al subir por una columna y llegar al
cruce con otra columna, es posible que las dos variables contribuyan
en el mismo sentido, dando una correlación positiva o fuerte positiva, o
puede ser que la influencia de un requerimiento tecnológico anule o
tenga un efecto negativo en la otra.
Por ejemplo, los medios usados para reducir el brillo de la fibra
ayudarán a lograr una mayor resistencia al desgaste en un sentido
positivo; sin embargo, el disminuir el brillo de la fibra, impactará
negativamente en la variable de incrementar velocidad de evaporación;
esto es, un incremento de una variable anulará en alguna medida el
efecto de la otra variable.
El comparativo en la base de requerimientos tecnológicos es similar
al apartado anterior, sólo que en lugar de comparar especificaciones,
se compara el nivel de cumplimiento de un requerimiento tecnológico por
tu parte y por parte de la competencia. Al igual que en el apartado
anterior, la calificación de 5 es para el fabricante que mejor
evaluación técnica consiga, y el de menor calificación será el que
menos cumpla con la especificación indicada.
Finalmente, la ventaja de aprovechar la metodología QFD es que
resulta útil para los siguientes niveles de la cadena de producción, ya
que los requerimientos técnicos, con que se satisfacen las solicitudes
de los clientes, se convierten en requerimientos para procesos o
etapas previas del proceso de manufactura, que a su vez se pueden
convertir en requerimientos a satisfacer para los proveedores de
materias primas o materiales, o etapas previas del proceso productivo.
Con esto, se logra la documentación escalonada de requerimientos en una
secuencia de cliente-proveedor en toda una cadena de manufactura.
Diseño para seis sigma
La metodología seis sigma (Chase, 2014) gira en torno a
varios conceptos básicos y fundamentales, los cuales incluyen entre
ellos el diseño para seis sigma, el cual trata de cumplir con las necesidades del cliente y con la capacidad del proceso.
Lo anterior lleva hacia el concepto de calidad de diseño, el cual se refiere al valor inherente del producto en el mercado y representa una decisión estratégica para la empresa.
Las dimensiones de la calidad del diseño se presentan a continuación:
- Desempeño: son las características principales del producto o servicio.
- Características: se refiere a características secundarias como adornos, detalles adicionales.
- Confiabilidad: es la probabilidad de falla o vida útil del producto.
- Capacidad de servicio: es la facilidad con la que el producto es reparable o se le puede dar mantenimiento.
- Estética: son características sensoriales como los son el sonido, tacto, apariencia.
- Calidad percibida: es la reputación ganada de acuerdo a desempeños anteriores.
Diseño de conceptos y prototipos
En
el primer apartado de este tema se expuso la necesidad de documentar
el proceso de diseño y se consideró la propuesta de Chase (2014) de
seis etapas, entre las que se mencionaron el diseño de concepto, el
diseño detallado, las pruebas y afinación. Estas etapas, como se
presentó, pueden variar de organización a organización y de proyecto a
proyecto, pero al menos tres deberán estar presentes para asegurar el
éxito en la propuesta del producto diseñado. Son la de desarrollo del
concepto, la del diseño del producto y la de experimentación con
prototipos. La segunda etapa fue tratada en mayor medida, ahora se
abordará la primera y tercera de estas etapas.
En la etapa definición del concepto se concretará la idea en
su forma y atributos; y se realizará la evaluación de alternativas
para el nuevo artículo o el nuevo producto. Deberán validarse y
evaluarse diferentes alternativas de conceptos, y se establecerán
documentalmente las diferentes formas que se tendrían disponibles para
producir el producto; será el momento de validar la factibilidad
tecnológica y económica.
La siguiente etapa de diseño es la que arrojará los requerimientos del cliente, y las traducirá en las especificaciones técnicas para cumplir con ellas.
La siguiente fase será la de hacer realidad lo diseñado y evaluarlo.
Mientras más complejo sea el producto o proyecto, requerirá de
experimentar en prototipos de producción. En el caso de la industria
automotriz se producirán diferentes prototipos en los que se podrán
evaluar los componentes más importantes, y es posible que cada prototipo
evalúe un componente o sistema particular, antes de conjuntarlos todos
en un prototipo final.
Una vez logrado el prototipo final es posible producir algunos
para ser sometidos a pruebas, incluso con clientes, para tener una
evaluación detallada y real del desempeño de la propuesta de producto.
En algunos casos, cuando el producto y el mercado lo permiten, se podrá
hacer una valoración en una localidad, distribuyendo una cantidad
mayor del producto y preguntando a los consumidores sobre la
satisfacción lograda.
El resultado final de estas pruebas deben ser las
especificaciones finales del producto, para proceder a la producción
continua y al lanzamiento al mercado del producto.
En todo momento se debe evitar que los diseñadores tengan lo que se le llama enfoque al muro
(Chase, 2014). Éste consiste en diseñar partes sentado detrás del
muro para después arrojar el diseño sobre él para que los ingenieros lo
reciban y lo elaboren, se trata de evitar la actitud de “nosotros lo diseñamos y ustedes lo construyen”.
Esto tiene como consecuencia que los ingenieros tengan que
resolver los problemas que surgen, ya que ellos no participaron en el
diseño. Una forma de superar este problema consiste en consultar a los
ingenieros durante la etapa de diseño mediante a lo que se le llama Ingeniería concurrente, la
cual utiliza instrumentos de análisis que ayudan a estudiar los
diseños propuestos y evaluarlos desde un punto de vista de grado de
dificultad y viabilidad de la manufactura, en esta etapa el trabajo en
equipo es pieza fundamental.
El propósito de hacer del diseño del producto un proceso intenso y
detallado es el de asegurar la plena satisfacción de los clientes con
el nuevo producto, y asegurar que en planta se tenga el proceso
confiable ya probado para producir el producto.
Aprender más
Video:
Diseño del proceso y distribución de la planta
Diseñar un proceso es una actividad técnica y administrativa que
atiende generalmente la gerencia de planta o el área de ingeniería de
planta. Para esto es necesario tomar decisiones de tipo técnico y
económico que van a prevalecer durante un largo tiempo y definirán la
rentabilidad que podrá tener la manufactura. Para abordar la actividad
de diseño de procesos, conocerás las diferentes alternativas y las
ventajas que ofrece cada uno de estos procesos.
Tipos de procesos productivos
Un concepto clave en los procesos de producción es el punto de desacoplamiento del pedido de un cliente, que
determina en dónde se ubica el inventario para permitir que los
procesos de la cadena de suministros operen en forma independiente
(Chase, 2014).
Un ejemplo se da cuando un cliente toma un producto de un
exhibidor donde se cuenta con varias existencias de éste y el fabricante
nunca ve el pedido del cliente final, en este caso el inventario juega
un rol importante al actuar como amortiguador para separar al cliente
del proceso de manufactura.
La decisión de puntos de desacoplamiento es
una decisión estratégica que determina los tiempos de espera del
cliente y afecta en gran medida la inversión en inventario. Cuanto más
se acerque este punto al cliente con más rapidez se le atiende. Por lo
común una respuesta más rápida al cliente conlleva al costo de una
mayor inversión en inventario.
La primera clasificación que ofrecen los autores es en función del
servicio que se dará con la producción a los clientes. Se puede
producir para mantener en inventario o bien para surtir pedidos a
clientes (Chase, 2014).
Clasificación según el tipo de cumplimiento del pedido
 Fabricar para pedidos:
en este tipo de proceso no se manejan existencias de producto
terminado, por lo que los inventarios en proceso o de producto
terminado se mantienen en un mínimo; como desventaja pudiera
tenerse la del tiempo de espera por parte del cliente, ya que la
entrega se realizará hasta que se procese el pedido.
En pequeña escala, pudiera ser el caso aplicable a un restaurante
que sirve a la carta y no se elabora ningún alimento, sino hasta que el
cliente decide, según su gusto. A nivel industrial se puede tomar
el ejemplo de la fábrica de telas con tonos especiales, para
alguna planta de confección, en la que no se fabrica un color
determinado, sino hasta que el cliente decide qué colores va a
utilizar.
En un caso de alta eficiencia, el fabricante de computadoras DELL
produce un modelo en su línea de ensamble, con las características
particulares solicitadas por el cliente por medio de su sitio de
Internet.
- Fabricar para existencias: en este caso,
la fabricación se orienta a producir artículos de los que se puede
anticipar la demanda, y se desea brindar la disponibilidad
prácticamente inmediata para los clientes al momento de desear la
compra.
En este escenario se puede tener la ventaja de un menor costo,
al hacer los productos en serie y un menor tiempo de entrega,
para surtir a clientes; pero pudiera tener el inconveniente de una
menor flexibilidad en cuanto a las características individuales
del producto. El cliente de textiles tendría que ajustarse a un
cierto color disponible, para no esperar su color especial. Otra
desventaja es que se deberán manejar inventarios de producto
terminado.
Una alternativa que suaviza las diferencias entre los dos tipos expuestos sería un híbrido,
en el que se fabrica el producto hasta una etapa intermedia, según
atributos de producto que pueden ser generales; y sólo hasta que se
recibe el pedido del cliente se termina el producto con las
especificaciones particulares deseadas.
Los procesos híbridos (Chase, 2014)
combinan las características de fabricar por pedido y fabricar por
existencias, lo más común visto en la industria es en el que un
producto genérico se fabrica y almacena en algún punto del proceso para
después ser terminadas mediante un proceso final basado en los pedidos
colocados.
Un ejemplo de proceso híbrido es el desarrollado por
McDonald’s; la carne de hamburguesa está cocida en un depósito especial
que conserva la humedad de la carne por 30 minutos, con este sistema
tecnológico culinario el tiempo de respuesta al cliente se reduce de
manera significativa; éste está diseñado para responder al cliente en
15 segundos entregando un producto fresco y rápido al cliente de
acuerdo a sus especificaciones.
Clasificación en base al flujo del proceso
Otra
clasificación posible es la orientada al flujo del proceso y del
producto. En el que se produce desde un artículo, con características
muy particulares, o bien poco a poco se incrementan las unidades de
producción, y cambian las características del proceso, vigilando la
manera más económica de hacerlo (Chase, 2014 y Schroeder, 2011).
- Proyectos: en esta clasificación, la
producción o manufactura está orientada a obtener una unidad de
producto terminado, que por dimensiones y especificaciones merece
un tratamiento particular: la producción por proyecto.
En esta categoría se ubica la construcción de un barco, una plataforma
marina, o bien una obra civil de grandes dimensiones, como una
presa. La producción se realiza alrededor del producto.
- Taller o centro de trabajo: en
este nivel de producción se agrupan equipos y trabajos de manera
funcional, de forma que el producto se elabora pasando de un
equipo a otro, dependiendo las operaciones que se realizarán sobre
él. Se tiene un cierto nivel en el volumen de producción y puede
lograrse desde una manufactura individual, en un taller de
joyería, o bien una producción más elevada como en un taller de
maquinados, donde ya se puede fabricar un lote de artículos
iguales.
- Celda de manufactura: similar a la
categoría anterior, en la celda de manufactura se agrupan máquinas
y funciones, que se orientan a producir un mismo producto o
productos similares. Pueden tener la ventaja de producir una
cierta cantidad de artículos mayor que en un taller, pero la
diversidad de productos puede estar limitada. Podemos encontrar en
una instalación diferentes celdas de manufactura, haciendo
productos similares o diferentes, pero con operaciones similares.
- Trabajo continuo y línea de ensamble: en
la siguiente categoría ordenamos las actividades que se
realizarán en una secuencia, donde paso a paso se incorporarán
nuevos elementos o se realizarán actividades específicas de manera
repetida a cada uno de los artículos producidos. Son ejemplos
típicos de este tipo de organización, las líneas de montaje de
electrodomésticos, de productos electrónicos o de la industria
automotriz.
- Proceso continuo: la última
categoría corresponde a la de proceso continuo, todas las
operaciones son realizadas sobre un artículo conforme pasa por la
línea de producción. Tal es el caso de una fábrica de focos, las
máquinas que hacen cada operación toman cada pieza y, sin
interrumpir el movimiento, realizan la función requerida: puede
ser el soplado de la bombilla, el incorporarle el filamento, el
colocarle la base con la rosca, etc.
Otro ejemplo pueden ser las plantas embotelladoras de bebidas; las
botellas son conducidas de manera continua y son llenadas en un punto,
continúan y se les coloca la tapa, y finalmente son etiquetadas, y al
salir acomodadas en grupos de piezas, para ser envueltas en película de
plástico para ser almacenadas.
En estas instalaciones, muchas microoperaciones son realizadas
sucesivamente al paso de cada unidad de producto, pero el flujo no es
interrumpido ni disminuido al momento de realizarse.
Es requisito de esta organización de proceso el altísimo volumen
de producto a manejar. Una desventaja suele ser la poca flexibilidad
para cambiar de un proceso a otro de manera rápida.
Estos diferentes tipos de procesos fueron ordenados por Hayes y
Wheelwright (Schroeder, 2011) en una matriz bidimensional, que en un
eje muestra el volumen de producto, desde un producto único hasta un
alto volumen de producción (proceso continuo) y, en el eje vertical,
una escala de la estandarización del producto. Inicia su escala en la
parte superior con un producto único, nada estandarizado, y conforme el
proceso de producción se estandariza, el recorrido logra un producto
repetitivo.
Fuente: Chase, R., y Jacobs, R. (2014). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (13ª ed.). México: McGraw-Hill.
Ejemplo de punto de equilibrio:
Un análisis que ilustra sobre la conveniencia de cada
proceso es el análisis de punto de equilibrio, en el que podrás
determinar en qué momento resulta conveniente migrar de un esquema de
producción de centro de trabajo o taller a una celda de manufactura, o
bien a un proceso continuo.
El siguiente ejemplo ilustra cómo es aprovechable el concepto de punto de equilibrio (Chase, 2014).
Considerando nuevamente el caso de Enrique y el producto
químico que está por producir. Si continúa como hasta la fecha lo puede
comprar y vender sin mayor dificultad a un precio de $200 por unidad,
tantas como le sean requeridas. Puede producirlas a una mayor escala,
utilizando procesos de preparación y mezclado por lotes; si adquiere
equipo por $160,000 y materias primas a razón de costo de $150 por
unidad.
En caso de una demanda muy alta, puede instalar un equipo de
preparación y mezclado de tipo continuo que le cuesta $400,000, y
adquirir materias primas por $30 por unidad. ¿Qué decisiones deberá
tomar Enrique conforme se incrementa la demanda de producto?
(identifica los puntos de equilibrio entre cada tecnología).
Con la información calcularás los costos a diferentes niveles de producción, quedando la tabla siguiente:
| Costos |
Plan A |
Plan B |
Plan C |
| Fijo |
0 |
160,000 |
400,000 |
| Variable |
200 |
150 |
30 |
| Volumen a producir |
Costo ($200xVol) |
Costo (160,000+150xVol) |
Costo (400,000+30xVol) |
| 200 |
40,000 |
190,000 |
406,000 |
| 400 |
80,000 |
220,000 |
412,000 |
| 600 |
120,000 |
250,000 |
418,000 |
| 800 |
160,000 |
280,000 |
424,000 |
| 1,000 |
200,000 |
310,000 |
430,000 |
| 1,200 |
240,000 |
340,000 |
436,000 |
| 1,400 |
280,000 |
370,000 |
442,000 |
| 1,600 |
320,000 |
400,000 |
448,000 |
| 1,800 |
360,000 |
430,000 |
454,000 |
| 2,000 |
400,000 |
460,000 |
460,000 |
| 2,200 |
440,000 |
490,000 |
466,000 |
| 2,400 |
480,000 |
520,000 |
472,000 |
| 2,600 |
520,000 |
550,000 |
478,000 |
| 2,800 |
560,000 |
580,000 |
484,000 |
| 3,000 |
600,000 |
610,000 |
490,000 |
En donde observarás que conviene comercializar los productos
directamente hasta un nivel de 2,200 unidades, y a partir del
siguiente nivel, de 2400, resulta más conveniente el proceso de flujo
continuo.
Tipos de distribución de planta
El modelo general del flujo de trabajo en una instalación
define el orden en que serán acomodados los departamentos o funciones
de una instalación. Existen tres tipos principales de formatos de
distribución (Chase, 2014), y uno que es mezcla flexible de los otros
tres.
Estos tipos de formatos son:
Muchas plantas industriales tienen una combinación de dos
tipos de distribución: en la que reúnen procesos similares de forma de
centros de trabajo y otra organizada como una línea de ensamble. Es
posible encontrar también instalaciones ordenadas completamente,
teniendo como base el flujo de producto. Es posible utilizar diferentes
tipos de distribuciones en cada área, con centros de trabajo, con
celdas de manufactura y al final incorporar todos los elementos en una
línea de ensamble para el producto final.
Distribución por centros de trabajo
Un enfoque común para llevar a cabo la distribución de
planta es el de agrupar los procesos similares de forma que se optimice
la distancia relativa. Considera la propuesta de Chase (2014) para
ilustrar el tema con una planta de manufactura con ocho centros de
trabajo, en los que se busca minimizar el costo de traslado entre
departamentos. Supón que todos los departamentos tienen asignado el
mismo espacio productivo (40 por 40 pies) y que la instalación tiene
dimensiones totales de 80 por 160 pies.
La distribución inicial se muestra en la siguiente gráfica, incluidas las dimensiones:
De acuerdo a estadísticas, se sabe que el costo unitario de
transporte entre departamentos contiguos es de un dólar, y si el
material se traslada pasando por un departamento intermedio, se
incurrirá en un costo de 1 dólar por cada departamento que se cruce. Los
departamentos contiguos entre esquinas se consideran a un costo de 1
dólar por pieza que se transporte.
Los flujos entre departamentos se han registrado durante todo el año, y se muestran a continuación.
Los costos incurridos en el primer año, por el movimiento de materiales, serían los siguientes:
Por ejemplo, para mover una pieza del departamento 1 al 8,
tendría que pasar al departamento 3, después al 5 y después cruzar en
diagonal al 8, con un costo de un dólar por cada cruce mencionado. Si
se mueven las 25 piezas señaladas en la tabla de piezas a mover, se
incurrirá en un costo de 3X25 = 75 dólares.
El costo total se calcula con la suma de los costos
incurridos de mover piezas a cada departamento, sumando todas las
cantidades de la tabla anterior. Iniciando en la izquierda de la
primera fila, sumando todas las celdas y continuando por la segunda y
siguiendo todas las celdas con costo asociado tenemos: 175 + 50 + 0 +
60 +…+ 374 + 103 + 7. Lo que da un costo total incurrido por los
movimientos de materiales entre departamentos de $ 3,474.
Lo siguiente será identificar un nuevo acomodo factible y
realizar la cuantificación de costos. Será necesario considerar que las
posibilidades de acomodos son del orden de 8. Esto es 40,320 posibles
acomodos, aunque el conocimiento de los procesos y algunas posibles
restricciones pueden simplificar la selección.
Por ejemplo, qué departamentos no pueden estar juntos o bien
qué departamentos conviene que estén juntos; pudiendo ser un
departamento de pulido, que genera polvos, no se recomendaría que
quedara contiguo a un departamento de aplicación de pintura, para no
contaminar con polvo la pintura recién aplicada; o bien un departamento
de pesado de colores, se recomendaría que quedara junto al departamento
de mezclado, para evitar largas distancias de pigmentos delicados
entre dos departamentos. El conocimiento del proceso y las posibles
restricciones existentes son las que darán criterios adicionales para
sugerir acomodos de departamentos.
Implantación esbelta, (Lean Manufacturing / Manufactura Esbelta)
La producción esbelta requiere que la disposición
de la planta para asegurar un flujo de trabajo equilibrado con un
inventario mínimo de trabajo en proceso. Cada estación de trabajo forma
parte de una línea de producción. La capacidad se equilibra usando la
misma lógica que para una línea de ensamble y las operaciones se deben
de relacionar a través de un sistema kanban (controlan por tiempo y cantidad las necesidades de cada etapa o proceso).
Además el diseñador debe de visualizar de qué manera se relacionan
todos los aspectos del sistema de logística externa e interna con la
distribución.
Planteamiento
Una planta de fabricación tiene una demanda mensual por un modelo de 1,200 vehículos. En la planta se trabajan 20 días al mes.
Calcular el número kanban para el proceso de colocar neumáticos si:
- El tiempo de ciclo de los neumáticos es de tres horas, lo que equivale a un ¼ de día de trabajo.
- El tamaño del lote es de 16 neumáticos por contenedor y
- El factor de seguridad es de 1.5
Solución:
Cada vehículo utiliza cuatro neumáticos, por lo tanto:
Demanda diaria promedio = (4 * 1200) / 20 = 240 unidades por día
Tiempo de ciclo = 0.25 días (1/4 de día de trabajo)
(240*0.25*1.5)
No de Kanban = 16 = 5.62, redondeando a 6
El factor de seguridad de 1.5 significa que vamos a
procesar un 50% más de kanban de lo que necesitamos (inventario de
seguridad), estos servirán como amortiguador hasta que el proceso
sea estable y predecible.
Se enfatiza en el mantenimiento preventivo (destinado a la
conservación de equipos o instalaciones mediante revisiones o
reparaciones que aseguren su funcionamiento continuo) para
lograr que no se interrumpan flujos debido a oportunidades del equipo,
las operaciones esbeltas favorecen el uso de máquinas simples y
sencillas contra grandes y complejas.
Las reducciones en tiempos de preparación y cambio de formato (SMED single minute exchange of die, cambio de formato en un solo digito de minutos) son necesarias para lograr un flujo uniforme.
Cuándo pretendemos la implementación de un sistema de producción
ajustado o lean manufacturing en nuestros procesos, es común
enfrentarnos a la restricción de generación de inventarios de seguridad,
ya sea de producto en tránsito o producto terminado, como efecto de
dos causas principales, estas son las averías repentinas, y los tiempos
perdidos en los procesos de alistamiento por eventuales cambios de
referencia. En el caso del tiempo de alistamiento o preparación, la
solución tradicional que busca mitigar su impacto consiste en la
planificación de grandes lotes de producción, reduciendo al mínimo el
número de cambios, pero afectando la flexibilidad de la producción, y
consiguiendo de forma colateral aumentar los niveles de inventario.
Esta metodología desarrollada por Shigeo Shingo es de origen
japonés, y fue implementada por primera vez para Toyota en la década de
los setenta. La hipótesis en que se fundamenta el SMED supone que una
reducción de los tiempos de preparación nos permite trabajar con lotes
más reducidos, es decir, tiempos de fabricación más cortos, lo cual
redunda en una mejora sustancial de tiempos de entrega y de niveles de
producto en tránsito.
Considera el siguiente logro como reducción en tiempo de cambio de productos o formato:
Una empresa estableció la metodología sistemática SMED en la
planta de los Monjos para el cambio de las matrices de las granuladoras
para producir piensos y de las extrusoras para producir Petfoods. El
tiempo de cambio de las matrices de las granuladoras pasó de 58 a 23,5
minutos, es decir, se redujo a la mitad. De esta manera, se pudieron
producir más del doble de productos diferentes en el mismo tiempo y se
dobló, por tanto, la flexibilidad de la instalación.
La aplicación de la metodología consiste en el desarrollo de cuatro fases:
- Separar operaciones internas y externas, haciendo referencia a
aquellas operaciones que necesitan inevitablemente que la maquina este
parada y las que no.
- Convertir operaciones internas en externas, siempre que sea posible.
- Organizar operaciones externas, haciendo posible la disposición
de herramientas y materiales que soportan las operaciones externas.
- Reducir tiempo de operaciones internas (elementos particulares de cada producto, moldes, matrices, ajustes, etc)
Para abundar más sobre el SMED te invitamos a ver el siguiente documento web:
Bryan Salazar. (2015). Técnica SMED - Cambio de Matriz en sólo un
minuto. Recuperado el (28/Dic/2015), de
(https://www.youtube.com/watch?v=fQMStzu2weg).
Chase (2009) considera que el diseño para proceso esbelto
deberá de tener el enfoque y objetivos siguientes para asegurar
eficiencias: a) vincular operaciones asegurando flujo continuo sin
cuellos de botella, b) equilibrar capacidades a estaciones de trabajo o
departamentos, es decir, considerar solo tener los recursos necesarios
o suficientes para cumplir la demanda del cliente (kanban), c)
rediseñar la estación para el flujo continuo, proponiendo mejoras para
lograr flujo continuo sin restricciones d) mantenimiento preventivo y
predictivo, promoviendo equipos sin falla y sin oportunidades de flujo
continuo, e) reducir tamaños de lote, quiere decir contar con lo
necesario para cumplir necesidades de programa y cliente, f) reducir
tiempo de cambios de formato, trabajando en lograr tiempos eficientes en
preparación de máquinas y recursos (SMED).
Líneas de ensamble, balanceo y distribución de cargas
Una
problemática que será necesario resolver cuando el volumen y diseño de
la planta requiera de una línea de ensamble, es el balanceo de todas
las actividades, para realizar el proceso.
En una línea de ensamble las operaciones que incorporan
elementos al artículo que se está produciendo, avanzan a un determinado
ritmo, pero de manera intermitente, haciendo paros para que los
trabajadores realicen las actividades que les corresponde en ese
tiempo, y la línea avance nuevamente, para que a la nueva pieza le sean
incorporados los nuevos elementos.
Esto se hace de manera sucesiva y siempre a un mismo ritmo.
Para lograr un desempeño adecuado de la línea de ensamble, será
necesario agrupar las actividades de forma que se puedan realizar de
manera progresiva, cumpliendo algún criterio de precedencia, y
agrupando las actividades que por su tiempo de actividad puedan
realizarse en el tiempo disponible para ejecutarlas.
Chase (2014) nos comparte una metodología basada en seis pasos, para lograr balancear una línea de ensamble.
- Definir la secuencia en que las tareas serán
realizadas, de acuerdo a algún requisito de precedencia. Pueden
realizarse actividades que no tengan actividades previas
obligadas, o bien cuando éstas hayan sido realizadas.
- Calcular el tiempo de ciclo (C) que requerirá
nuestro proceso para cumplir con el volumen de producción
comprometido:
- Calcular el número mínimo teórico de estaciones de trabajo (Nt)
que será necesario para realizar todas las actividades en las
estaciones de trabajo, mediante la siguiente expresión, que será
necesario redondear al entero mayor.
- Seleccionar la regla que usarás para asignar las tareas a
las estaciones de trabajo y para cuando haya empates, una secundaria.
Dos reglas usuales son por ejemplo:
- Clasifica las tareas por prioridad, según el número de tareas subsiguientes.
- Clasifica por orden de prioridad las tareas que tengan una mayor duración.
- Incorpora actividades a la primera celda, hasta que
la suma del tiempo de las actividades incorporadas sea menor o
igual al tiempo de ciclo; o bien, ya no se puedan incorporar
tareas, debido a la precedencia de las siguientes. Este paso se
repite en las celdas 2 y 3 y siguientes, hasta que se asignen
todas las tareas.
- Calcula la eficiencia del balanceo obtenido mediante la siguiente fórmula:
- Verifica si la eficiencia es satisfactoria, en caso
de no ser así, volver a balancear utilizando otra regla de
decisión.
Ejemplo de balanceo de línea
En la planta de ensamble de muebles de línea blanca en el
norte del país se requiere ensamblar 500 lavadoras por día. El tiempo
de producción disponible es de 420 minutos y se tienen documentados los
pasos, precedencias y tiempos para el ensamble exitoso de la lavadora,
según se explica en la siguiente tabla de tiempos y precedencias:
| Ensamble de lavadora |
| Tarea |
Tiempo tarea |
Precedencia |
| (segundos) |
de tareas |
| A |
45 |
- |
| B |
11 |
A |
| C |
9 |
B |
| D |
50 |
- |
| E |
15 |
D |
| F |
12 |
C |
| G |
12 |
C |
| H |
12 |
E |
| I |
12 |
E |
| J |
8 |
F,G,H,I |
| K |
9 |
J |
|
195 |
|
Fuente: Chase, R., y Jacobs, R. (2014). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (13ª ed.). México: McGraw-Hill.
De acuerdo a la información proporcionada se construye el
siguiente diagrama de ensamble de la lavadora, mostrando tiempos y
apego a las precedencias establecidas.
Secuencia y tiempos para ensamble de lavadora
En la tabla las actividades A y D no tienen actividad
precedente, y cada una tiene una duración de 45 y 50 segundos
respectivamente; con ellas inicia el diagrama. La actividad B tiene
como actividad predecesora la actividad A, se coloca en secuencia con
ella y se indica su duración de 11 segundos. Después de la actividad B
se puede realizar la actividad C, que tiene una duración de 9 segundos.
Las actividades F y G tienen en común como actividad predecesora la
actividad C, y tienen duración de 12 segundos cada una.
En la otra parte del diagrama, que inicia con la actividad
D, le sigue la actividad E con duración de 15 segundos. Las actividades
H e I tienen como actividad predecesora la E, y ambas tienen una
duración de 12 segundos. La actividad J de 8 segundos sólo se puede
realizar después de las actividades F, G, H e I. Finalmente, la
actividad K se realiza después de la actividad J y tiene una duración
de 9 segundos.
Con esta información puedes calcular el tiempo de ciclo
requerido, utilizando la fórmula para C presentada previamente:
Con este resultado, calcularás el número mínimo de estaciones de trabajo teóricamente requeridas:
Se eligen las asignaciones, clasificando las tareas por las que tengan el número más alto de tareas subsecuentes.
| Tarea |
|
Tareas subsecuentes |
| A |
|
6 |
| B o D |
|
5 |
| C o E |
|
4 |
| F, G, H o I |
|
2 |
| J |
|
1 |
| K |
|
0 |
Se agrupan en estaciones de acuerdo a las reglas indicadas:
|
Tareas |
Tiempo de tarea y ocioso |
| Estación 1 |
A |
45 / 5.4 |
| Estación 2 |
D |
50 / 0.4 |
| Estación 3 |
B |
47 / 3.4 |
| E |
| C |
| F |
| Estación 4 |
G |
44 / 6.4 |
| H |
| I |
| J |
| Estación 5 |
K |
9 / 41.4 |
Con este arreglo de 5 estaciones de trabajo, y la fórmula presentada previamente, se calcula la eficiencia:
Este es un resultado factible. Pudiera explorarse alguna
alternativa diferente ordenando las tareas de manera diferente,
siguiendo las reglas de asignación de manera diferente.
Distribución de cargas
Con el estudio de las cargas de trabajo, en ocasiones se
presentará que el tiempo de ciclo encontrado es un tiempo más breve que
alguna de las actividades que se van a realizar. Ante este caso, el
tiempo de ciclo mínimo sería el tiempo de la actividad que tiene
superior al tiempo de ciclo, a menos que se logre dividir esta
actividad entre dos o más estaciones de trabajo.
Existen algunas estrategias que se deben validar para proponer una nueva actividad con un nuevo tiempo (Chase, 2014):
- Dividir la tarea: cuando sea posible
dividir la tarea en dos o más actividades, para asignarla a dos o
más estaciones de trabajo, que permita disminuir el tiempo de la
actividad original.
- Compartir la tarea: explorar la
posibilidad de que la actividad o tarea se pueda compartir con
alguna estación contigua, de forma que esta segunda estación ayude a
abatir el tiempo aunque la tarea no se divida.
- Realizar la tarea en estaciones paralelas:
en esta alternativa se realiza la tarea en dos estaciones, trabajando
de manera alterna, de forma que entre las dos duplican la
capacidad de la tarea sin dividirla. Una estación trabaja mientras
la otra está terminando la tarea, el flujo de trabajo puede
realizarse hasta en la mitad del tiempo de la actividad original.
- Reasignar la tarea al más eficiente: será
posible estudiar la tarea que se está realizando, y asignarla al
trabajador más eficiente o más capacitado, de forma que se modifique el
tiempo de actividad. Esto es posible cuando la diferencia entre el
tiempo de la tarea y el tiempo de ciclo ideal es menor.
- Recurrir al tiempo extra: cuando ninguna
de las estrategias anteriores es posible, se recurrirá a
incrementar el tiempo productivo del día, agregando el tiempo que se
exceda por lo prolongado de la actividad con el tiempo largo.
- Rediseño del proceso y actividades:
cuando así sea posible, modificar el producto o el proceso de forma tal
que le disminuya lo suficiente el tiempo de la tarea.
Mediante estas acciones será posible ajustar la terminación
de las actividades, de forma que se logrará reducir el tiempo del
ciclo mínimo, para cumplir con el tiempo de ciclo requerido por nuestra
línea de ensamble.
Glosario:
- Inventario de producto terminado: porción de bienes reservados a surtir los pedidos de los clientes sin demora.
- Justo a tiempo: metodología de trabajo
que entiende cualquier inventario innecesario como un desperdicio, por
lo que produce sólo hasta que el producto es solicitado.
- Hayes y Wheelwrigth: investigadores de
la Universidad de Harvard que desarrollaron el modelo de
aprovechamiento de capacidades para las empresas, para desarrollar su
competitividad.
- Eficiencia: capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado, maximizando su rendimiento.
- Punto de equilibrio: es el nivel de producción en el que los ingresos son iguales a los costos, en el que no existe ni utilidad ni pérdida.
Aprender más
Video:
Para conocer más sobre este tema, te recomendamos localizar y leer los siguientes artículos:
- Melo, M. T., Nickel, S., & Saldanha-da-Gama, F. (2009). Facility location and supply chain management–A review. European Journal of Operational Research, 196(2), 401-412.
Recuperado de : http://compus.uom.gr/MT131/document/Endiaferonta_episthmonika_arthra/Facility_location_and_supply_chain_management_-_A_review.pdf
- Schmenner, R. (1980). Choosing New Industrial Capacity: on site expansion, branching, and relocation. Quarterly Journal of Economics, 95(1), 103-119.
Recuperado a través de Database: EBSCO Business Source Premier
- Schmenner, Roger W. (1979). Look beyond the obvious in plant location. Harvard Business Review, 57(1), 126-132.
Recuperado a través de Database: EBSCO Business Source Premier
Localización de la planta
Al momento de diseñar o revisar una cadena de suministro para
hacerla o mantenerla eficiente, es preciso determinar desde dónde y
hasta qué lugar se moverán todos los productos manufacturados por la
empresa. Cómo es que se hará llegar a los consumidores finales, el
transporte que se utilizará y la ubicación del centro productivo donde
se fabricará. En muchos casos, será necesario considerar no sólo costos
de transporte y distribución, sino también el entorno y la oportunidad o
no de responder con rapidez a las necesidades de los clientes.
En la década de 1980, en la ciudad de Guadalajara, México,
se llegó a concentrar una gran cantidad de fábricas de componentes y
productos electrónicos, como circuitos, computadoras, sistemas de
comunicación, etc.; tantos que llegó a ser una de las mayores fuentes
de empleo. Con el surgimiento de China y sus bajos costos de
manufactura, muchas de estas empresas se movieron a ese país oriental.
Mientras las empresas disfrutaban del beneficio de una
producción barata, se presentó un problema no considerado. Si en los
centros de investigación y desarrollo, ubicados principalmente en
Estados Unidos, se realizaba una mejora y se decidía implementarla en
los nuevos equipos que se estuvieran produciendo, se comunicaba
inmediatamente a las fábricas en China el realizar el cambio; sin
embargo, esa mejora tardaría en llegar a los consumidores finales en
Estados Unidos y el mundo, ya que en ese momento varios contenedores
cargados con equipos producidos de la forma anterior, se encontraban
en tránsito por mar, por tren o por carretera, desde el país de
oriente. Las mejoras demoraban debido a la cantidad de material en
tránsito.
Muchas empresas reconsideraron su decisión previa y movieron
nuevamente sus instalaciones a México, y se localizaron en Hermosillo, Sonora, al norte del país y a sólo dos horas de la frontera con los
Estados Unidos. El día de ahora se decide un cambio en los productos y
en un breve lapso de tiempo estará disponible en el territorio
americano.
Factores a considerar en la localización de planta
Como mencionamos, un elemento muy importante, factor clave
de éxito de una compañía, es el de la ubicación de la planta. Algunos
de los principales criterios a considerar se ofrecen a continuación
(Chase, 2014):
- Cercanía con los clientes.
- Entorno para los negocios.
- Costos totales.
- Infraestructura.
- Mano de obra disponible.
- La cercanía con los proveedores.
- Cercanía con otras instalaciones.
- Zonas francas.
- Estabilidad política.
- Acuerdos comerciales.
- Normativa ambiental y responsabilidad social.
La
relación anterior es una guía de los principales criterios a
considerar para la mejor selección de una ubicación, pero cuando se
hace necesario considerar la ubicación de una instalación, se deben
abrir todas las posibilidades razonables y explorarlas, recordando que
la ubicación es de las decisiones que más cuesta modificar después de
que se ha hecho la instalación, y en muchos casos será prácticamente
imposible una modificación.
Decisiones sobre logística
El problema de decidir cómo transportar los bienes de las plantas a
los clientes es complejo y afecta al costo del producto (Chase 2014).
El costo de transporte del producto, la rapidez con lo que se efectúa
la entrega y el grado de flexibilidad para reaccionar ante los cambios
de demanda de los clientes representan esfuerzos importantes para las
compañías.
Una decisión clave consiste en cómo transportar los productos. La
matriz básica de diseño de sistemas de logística que se muestra
enseguida presenta las opciones básicas. Existen 6 métodos de
transporte que son los más conocidos: carretera (transporte de tierra),
mar (barcos), aéreos (aviones), vías férreas (trenes), ductos y
entrega personal (a mano).
Fuente: Chase, R., y Jacobs, R. (2014). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (13ª ed.). México: McGraw-Hill.
- Carretera (camión): la mayoría de los
productos se mueven por medio del transporte. Las carreteras ofrecen
mucha flexibilidad en el transporte de productos a cualquier lugar
donde no haya de por medio agua.
- Mar (barco): capacidad muy alta y costo muy
bajo, tiene tiempos de tránsito lentos y grandes áreas del mundo no
son accesibles para la transportación por agua. Este modo es útil sobre
todo para los artículos de alto volumen como el petróleo, el carbón y
los productos químicos.
- Aéreos (Avión): rápido pero muy costoso. Los artículos pequeños, ligeros y costosos son los más apropiados para este tipo de transporte.
- Vías férreas (trenes): ésta es una alternativa
de bajo costo, pero los tiempos de transporte pueden ser largos
y estar sujetos a la variabilidad y a la infraestructura de la
región.
- Ductos: un modo de transporte muy
especializado y limitado a líquidos, gases y sólidos suaves. Los costos
iniciales de construir ductos suelen ser muy altos.
- Entrega a mano: es una actividad muy lenta y costosa debido al alto contenido de mano de obra.
Modelos de localización de planta
Expuestos los factores a considerar, será necesario definir
la metodología para seleccionar la mejor ubicación para nuestras
instalaciones. Recuperando los comentarios anteriores, esta decisión
dependerá del tipo de instalación que se pretende ubicar, el tipo de
producto o servicio, y su alta o baja interacción con los proveedores o
los clientes.
Existen varios métodos para localizar la nueva planta, el
primero a revisar es el que considera los factores señalados, y de ahí
su nombre.
Sistema de calificación de factores
Este modelo es quizás el más usado, ya que incorpora todos
los elementos de decisión de forma comparativa, y al final busca que la
propuesta tenga un valor objetivo, todo en un tabular o matriz fácil
de comprender.
Adaptando un ejemplo propuesto por Chase (2014), supongamos
la nueva planta de textiles sintéticos del Ingeniero Jorge Gómez. Para
llevar a cabo su proceso, sigue la siguiente secuencia:
- Identifica y enlista los factores relevantes para la nueva planta.
- Establece una métrica de evaluación con diferentes pasos para cada factor.
- Localiza en las alternativas de ubicación y las califica para cada factor.
- Calcula la calificación obtenida por cada sitio alternativo.
- Compara las puntuaciones obtenidas por los sitios y toma una decisión.
Los resultados de la evaluación de cada una de las alternativas y el comparativo entre ellas se muestra a continuación:
|
|
|
|
|
|
| Factor |
Rango |
Ubicación 1 |
Ubicación 2 |
Ubicación 3 |
Ubicación 1 |
| Vías de comunicación a todo el país |
0 a 100 |
50 |
80 |
80 |
50 |
| Medios de transporte alternativos |
0 a 90 |
70 |
50 |
80 |
60 |
| Disponibilidad de energía, gas y agua |
0 a 100 |
30 |
40 |
60 |
60 |
| Clima laboral de la región |
0 a 80 |
20 |
50 |
20 |
10 |
| Calidad de vida en comunidad |
0 a 50 |
60 |
60 |
50 |
40 |
| Medio ambiente (Clima y ecosistema) |
0 a 60 |
20 |
30 |
30 |
30 |
| Políticas y apoyos gubernamentales |
0 a 70 |
30 |
50 |
30 |
30 |
| Suma |
|
280 |
360 |
350 |
280 |
|
|
|
|
|
|
Es necesario resaltar que esta metodología tiene un área de
oportunidad importante, que considera los costos involucrados en que se
pudiera ver relacionado cada uno de los factores. Para considerar
éste, se sugiere tomar en cuenta, en cada alternativa, la variabilidad
que pudieran presentar en costos y el nivel de costos de cada opción,
de forma que se tenga la posibilidad de hacer consideraciones antes de
tomar la decisión definitiva.
Método de transporte y la herramienta Solver
El método de transporte se explica en el curso de métodos
cuantitativos, y lo analizarás en un ejemplo para este tema, junto con
el uso de la herramienta Solver de Excel.
En resumen, el método de transporte (Chase, 2014) se aplica a
problemas que comprenden la transportación de productos de varias
fuentes a diversos destinos con el propósito de minimizar el costo de
enviar un número de unidades a diversos destinos y maximizar la
utilidad de estos. Utiliza la programación lineal como herramienta de
cálculo.
Revisa el ejemplo propuesto por Chase (2014), en el que se tiene que
transportar una cierta cantidad de producto proveniente de diferentes plantas productivas y entregarse en una cierta cantidad de bodegas.
Los volúmenes a desplazar se muestran en la siguiente tabla:
| Datos de entrada |
| Fábrica |
Inventario |
Bodega |
Demanda |
| México |
15 |
Reynosa |
10 |
| Guadalajara |
6 |
Querétaro |
12 |
| Monterrey |
14 |
Saltillo |
15 |
| Mérida |
11 |
Villahermosa |
9 |
| Total |
46 |
Total |
46 |
Los costos unitarios para transportar productos de un origen a un determinado destino, se entregan en la siguiente tabla.
| Costo por unidad |
| Origen |
Destino |
| Origen |
Reynosa | Querétaro |
Saltillo |
Villahermosa |
| México |
25 |
35 |
36 |
60 |
| Guadalajara |
55 |
30 |
25 |
25 |
| Monterrey |
40 |
50 |
80 |
90 |
| Mérida |
30 |
40 |
66 |
75 |
Con esta información recurrirías a la herramienta Excel para
realizar los cálculos de los costos de transportación para cada origen y
cada destino, y obtendrías una matriz como la mostrada a continuación:
| Costos |
| De/a |
Reynosa |
Querétaro |
Saltillo |
Villahermosa |
Inventario |
| México |
25 |
35 |
35 |
60 |
15 |
| Guadalajara |
55 |
30 |
25 |
25 |
6 |
| Monterrey |
40 |
50 |
80 |
90 |
14 |
| Mérida |
30 |
40 |
65 |
75 |
11 |
| Demanda |
10 |
12 |
15 |
9 |
46 |
|
|
|
|
|
|
| Solución candidata |
|
|
|
|
Total Envío |
| México |
0 |
0 |
15 |
0 |
15 |
| Guadalajara |
0 |
0 |
0 |
6 |
6 |
| Monterrey |
10 |
4 |
0 |
0 |
14 |
| Mérida |
0 |
8 |
0 |
3 |
11 |
| Total posible |
10 |
12 |
15 |
9 |
46 |
| |
|
|
|
|
46 |
|
|
|
|
|
|
| Cálculo de costo |
|
|
|
|
|
| México |
0 |
0 |
525 |
0 |
525 |
| Guadalajara |
0 |
0 |
0 |
150 |
150 |
| Monterrey |
400 |
200 |
0 |
0 |
600 |
| Mérida |
0 |
320 |
0 |
225 |
545 |
| |
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
Costo Total = |
1820 |
Matriz que muestra la respuesta óptima a nuestro problema, y que es posible obtener si hacemos uso de la herramienta Solver dentro de Excel.
La plantilla de datos que alimentaríamos en la celda objetivo, que sería el costo, se muestra a continuación:
En el cual debes incluir los criterios de sumas y de iteración para obtener el resultado óptimo. La herramienta Solver la encontrarás en el apartado de Datos o Data, si está habilitada en el ícono mostrado a continuación.
En caso de que no esté habilitada, puedes habilitarla dando clic al Botón Office  en la esquina superior izquierda de tu pantalla principal de Excel. Después en la opción de  ; posteriormente, en el menú que te despliegue, seleccionando la opción de Agregar Opciones  y después pides entrar a “Excel Add-in” y pones una palomita en la opción de Solver  , y finalmente das OK en el cuadro de acciones.
Listo, la herramienta Solver debe estar habilitada en tu programa Excel, disponible para ser usada.
El método del centroide
El método del centroide es una herramienta que permite
encontrar una ubicación que sea la más adecuada de entre una serie de
instalaciones ya existentes. Puede ser la ubicación para una nueva
planta o centro de distribución, considerando que ya tenemos ahora
algunos centros de consumo o clientes importantes. El método encuentra
el lugar que en promedio ponderado es el más cercano a todos los
clientes considerados.
El método inicia localizando en un plano cartesiano las
localidades o ubicaciones actuales, y asignándoles de acuerdo a su
posición, coordenadas X y Y.
Posteriormente, se encuentran las coordenadas promedio
ponderadas para cada destino, multiplicando el volumen o unidades de
material a enviar a ese destino, por las coordenadas X primero, y Y
después, de manera separada. Sumamos el producto de estas
multiplicaciones y lo dividimos entre el volumen total desplazado. El
resultado será una ponderación de una X y de una Y, para sugerir la ubicación de la nueva instalación.
Ejemplos:
Sigue el ejemplo (Chase, 2014) en el que tienes cuatro
ciudades del país a las que hay que enviarles una determinada cantidad
de producto, medido en unidades.
Entonces, para calcular el centroide, calculamos primero la coordenada X.
|
X |
Y |
Volumen |
| México |
25 |
450 |
1500 |
| Guadalajara |
350 |
400 |
250 |
| Monterrey |
400 |
150 |
450 |
| Mérida |
325 |
75 |
350 |
Donde:
Cx = coordenada X del centroide
Cy = coordenada X del centroide
Dix = coordenada X de la i-ésima ubicación
Diy = coordenada Y de la i-ésima ubicación
Vi = Volumen de los bienes movidos a o de la i-ésima ubicación
Entonces el centroide quedaría en (164, 341), y la representación gráfica sería la mostrada a continuación.
Glosario:
- Cluster de negocios: es la concentración
de empresas o instituciones interconectadas en alguna área de
especialidad o industria en particular, con el propósito de
obtener ventajas competitivas.
Aprender mas:
Video:
Administración de proyectos
Proceso y metodologías de administración de proyectos
La mejor forma de abordar el reto al que se enfrenta Don
José será estructurar un proyecto, que lleve a su empresa a producir
nuevos productos a partir de nuevos procesos. Será una suma de
esfuerzos, recursos y personal, con un propósito común y único
resultado.
Tal es la definición de proyecto que ofrece Chase (2014),
cuando lo presenta como una serie de actividades y trabajos que,
relacionados, buscan un resultado mayor, que requiere un periodo de
tiempo de consideración. O como lo recupera Schroeder de Project Management Institute, al declarar que un proyecto es una misión temporal que se emprende, para obtener un producto o servicio de resultado único.
En la planeación
se incluyen todas las decisiones que serán tomadas desde un inicio,
estableciendo el propósito y su dirección. En esta etapa se
establecerán los objetivos principales del proyecto, los recursos que
serán necesarios, así como la forma en que se abordará la ejecución, en
cuanto a organización y personas involucradas. Estas decisiones serán
documentadas como directrices generales, para quien ejecute el
proyecto. En esta etapa se detallarán tanto las actividades a realizar
como los tiempos de ejecución esperados, incluyendo los recursos
requeridos por cada actividad.
En la etapa de organización se asignan los
recursos para ejecutar todas las actividades que componen el proyecto
de manera económica. Incluye la formación del equipo de profesionales y
técnicos necesarios, la determinación de los costos a detalle,
identificar y anticiparse a riesgos o dificultades, así como el
designar al líder que tendrá la responsabilidad de conseguir el
objetivo del proyecto.
El control del proyecto evaluará, de manera
continua, el grado de apego a las disposiciones y el nivel de logro de
las metas y objetivos planteados en la etapa de planeación. En esta
etapa es muy importante la comunicación de logros como de necesidades
detectadas, por si fuera necesario realizar ajustes para asegurar el
buen resultado del proyecto.
Tipos de organizaciones para administrar un proyecto
En la etapa de organización es necesario definir qué
estructura de trabajo se utilizará para la ejecución y administración
del proyecto. La razón es que en función de la estructura que se
seleccione se lograrán desarrollar diferentes capacidades en los
colaboradores, y será posible capitalizar beneficios, así como tener
cuidado con las desventajas potenciales de la estructura seleccionada.
Se han conceptualizado tres diferentes estructuras
organizacionales para la realización del proyecto (Chase, 2014): los
extremos que serán la organización por proyecto puro y el contrario, la organización de un proyecto funcional, y se considera la organización por proyecto matricial una combinación de los dos extremos .
Se denomina organización por proyecto puro o por proyectos, cuando un equipo de personas se dedica a trabajar de tiempo completo en el proyecto. Como toda alternativa, ofrece algunas ventajas y presenta también algunas desventajas.
 |
| Organización por proyecto puro |
| Ventajas |
Desventajas |
| El líder del proyecto o gerente tiene plena autoridad. |
Es una organización adicional dentro del negocio, implica recursos adicionales. |
| La atención de los subordinados se concentra en la autoridad del líder. |
El equipo del proyecto es ajeno a objetivos, metas y desarrollo de la empresa. |
| Comunicación directa, decisiones rápidas. |
No hay conocimiento o aprendizaje de la organización sobre la nueva instalación. |
| Sentimiento de grupo y compromiso de todo el equipo. |
La permanencia de los miembros del proyecto es eventual, por lo que puede retrasarse la conclusión. |
|
 |
La organización por proyecto puro suele ser
conveniente para organizaciones que repetidamente están realizando
proyectos. Esta actividad se puede convertir en una función permanente,
dentro de la organización de la empresa.
La alternativa extrema, para la organización de proyecto puro, es la del proyecto funcional,
en la que el proyecto es asignado a un área funcional de la empresa,
para que desarrolle y administre el proyecto. Usualmente, es el área
que al final será responsable de la operación de la nueva instalación.
En esta organización de proyecto, las responsabilidades adicionales que
implica la realización del proyecto se agregan a las responsabilidades
funcionales cotidianas de los miembros del área.
Este tipo de organización, para el proyecto, ofrece también algunas ventajas y desventajas.
|
| Organización por proyecto funcional |
| Ventajas |
Desventajas |
| Es posible que los miembros del equipo participen en varios proyectos simultáneamente. |
Las responsabilidades del proyecto, que no son naturales al área funcional, pueden no ser convenientemente atendidas. |
| El
conocimiento y la experiencia desarrollados durante el proyecto, se
quedan dentro del área funcional, al concluir el proyecto. |
El conocimiento experto en el área funcional, suele no ser el requerido, para las rápidas soluciones en el proyecto. |
| Los miembros del área permanecen en sus puestos, y operan después la nueva instalación. |
No se incorpora experiencia adicional al proyecto, por especialistas en instalaciones, o montajes de equipos nuevos. |
| La
experiencia desarrollada se aprovecha en la innovación y creación de
soluciones del proyecto o dificultades de operación. |
El entusiasmo alrededor del proyecto suele ser menor, al ser una responsabilidad adicional. |
|
|
Esta organización de proyecto funcional se suele preferir en
organizaciones menores, en las que el proyecto es algo eventual, y es
relativamente fácil adoptar una función temporal adicional.
La tercera organización mencionada, proyecto matricial,
tiene como propósito mezclar las ventajas de las dos alternativas
anteriores y obtener un mejor resultado. En esta alternativa de
organización participan expertos de diferentes departamentos,
especialistas de algún área involucrada en el mismo. En esta
organización suelen presentarse diferentes niveles de especialidad
involucradas, y se debe decidir la autoridad que tendrán cada uno de los
elementos respecto de las áreas funcionales involucradas.
Al igual que las dos alternativas de organización de
proyectos presentadas, la organización por proyecto matricial presenta
algunas ventajas y desventajas.
|
| Organización por proyecto matricial |
| Ventajas |
Desventajas |
| Las diferentes funciones se mantienen en comunicación. |
Ante cada
actividad o especialidad, se tendrán dos jefes y la función
usualmente es la que se atenderá con mayor prioridad. |
| Se define un gerente de proyecto, y sobre él recae la responsabilidad del buen resultado. |
Las habilidades de gestión del gerente de proyecto serán las que concedan éxito al proyecto. |
| Se aprovechan al máximo los recursos de toda la organización, y no hay tantos costos adicionales. |
Ante proyectos simultáneos, los gerentes de proyecto tenderán a concentrar recursos. |
| El proyecto recibe más apoyo, al involucrar a más áreas funcionales. |
El proceso de toma de decisiones suele requerir mayores consensos, al involucrar diferentes autoridades. |
|
|
En los tres tipos de organizaciones vistas se ha mencionado como centro de autoridad dentro del proyecto al gerente de proyecto o líder de proyecto que, independientemente del tipo de organización seleccionada, será el responsable del éxito del proyecto.
La división del trabajo dentro de un proyecto
Se
ha declarado que administrar un proyecto es más un arte que una
ciencia, ya que existen diferentes alternativas para abordar cada
proyecto, y éste dependerá de la organización que lo emprenda (Chase,
2014). Sin embargo, para organizar mejor el proceso de un proyecto, se
explicarán las declaraciones fundamentales.
Lo primero por declarar, en un proyecto, es la declaratoria del trabajo
a realizar, el enunciado del trabajo que describa, de manera
documental, el objetivo o los objetivos que se persiguen, así como lo
que se realizará, y el tiempo para hacerlo. Se pueden establecer
etapas, presupuestos, así como los criterios de logro de cada etapa.
Se debe desagregar cada proyecto en tareas que resulten
fácilmente describibles, y permitan la mejor comprensión de cómo se
realizará el proyecto.
Las tareas se podrán desagregar en actividades, en un
paquete de trabajo, que deberán ser realizadas o ejecutadas por algún
equipo de la organización. Se especificará en qué consiste este paquete
de trabajo, los tiempos para realizarlo, los criterios de aceptación, y
presupuesto destinado para su realización.
Esta desagregación de tareas y su organización, en niveles
de relevancia o importancia, se puede ilustrar para contribuir al mejor
seguimiento del proyecto, mediante una estructura de división del
trabajo en la que se detallarán, por niveles, los planes, los
proyectos, las tareas, subtareas, paquetes de trabajo, actividades,
etc., según lo requiera la magnitud y el alcance del proyecto.
La estructura de la división del trabajo se puede ilustrar con la
siguiente representación de tareas, subtareas, y actividades de un
proyecto de diseño de un proceso de manufactura textil.
| Nivel |
Actividad |
| 1 |
2
3
4
5
6 |
1
2
3
4
5
1
2
2
2
3
4
5
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
|
1
2
|
- Diseño de proceso textil para producir prendas ajustables
- Diseño de proceso de hilatura
- Diseño de proceso de preparación
- Diseño de hilado
- Diseño de preparación para acabado
- Diseño de proceso de estabilizado
- Especificación de control de proceso de estabilizado
- Diseño de proceso de acabado
- Diseño de preparación para el teñido
- Diseño de proceso de teñido
- Diseño de proceso de teñido en paquete
- Diseño de proceso de teñido en madeja
- Diseño de proceso de secado
- Diseño de proceso de empacado final
- Especificación de control de color y acabado
- Diseño de proceso de tejido
- Preparación para la tejeduría
- Diseño de proceso de tejido continuo
- Diseño de proceso de estabilizado de tejido
- Diseño de proceso de control de tejido
- Diseño de proceso de confección
- Diseño de preparación para el corte
- Diseño de proceso de corte
- Especificación de control de corte
- Diseño de proceso de armado
- Diseño de proceso de selección y armado
- Diseño de pruebas dimensionales
- Realización de pruebas de aceptación y monitoreo de mercado
|
Gráfica de Gantt
 Las
gráficas de Gantt, diseñadas por Henry L. Gantt, son una
representación visual que permite identificar la secuencia de las
actividades de un proyecto y la precedencia que guardan las actividades
entre sí, además de dar una idea de la duración de las actividades y
del proyecto en su conjunto.
Se utilizan con frecuencia por la facilidad de construcción y de
comprensión. Sin embargo, en proyectos muy complejos, pueden resultar
inadecuadas, ya que no pueden representar todas las relaciones posibles
entre las actividades, y no es fácil realizar modificaciones en el
proceso cuando son muy elaboradas.
Las gráficas de Gantt suelen recibir otros nombres, como cronogramas (gráficos de tiempo) y gráficas de barras.
Para construir una gráfica de Gantt, se hace una lista de
actividades en una secuencia vertical, como si fuera una estructura de
división del trabajo, y en el sentido horizontal se hace la
representación del tiempo, en una escala de unidades manejables para el
proyecto, ya sean días o semanas.
Se identifica la secuencia de cada actividad, identificando
su actividad predecesora y las actividades dependientes. La duración de
la actividad se identifica por la extensión horizontal de la
actividad, y se grafica cada una de las actividades, en secuencia
conforme puedan iniciar, al término de sus actividades predecesoras.
La siguiente representación muestra un proyecto de instalación de una nueva bodega para tu empresa:
Fuente: Schroeder, R., Meyer, S. y Rungtusanatham, M. (2011). Administración de Operaciones (5ª ed.). México: McGraw-Hill.
Una gráfica, como ésta, permitirá al administrador o gerente
de proyecto revisar continuamente el avance del proyecto, con
facilidad, así como comparar el tiempo presupuestado, y graficar el
avance de cada actividad en el momento de hacer la revisión,
permitiéndole tomar decisiones sobre asignación de recursos y asegurar
suministros, o realizar cualquier ajuste que considere conveniente.
PERT/CPM
Ante
proyectos complejos es preferible utilizar los modelos de redes para
administrarlos, ya que las relaciones de precedencia son fácilmente
expuestas. Adicionalmente, cuando el tiempo de alguna actividad es
modificado, el diagrama de Gantt debe modificarse manualmente.
En un diagrama de redes, un algoritmo puede fácilmente
actualizar el tiempo total de proyecto, ante la modificación en la
duración de una actividad. Sin embargo, los modelos de redes son más
complicados, difíciles de entender, y más costosos de usar, por lo que
solamente se sugieren para proyectos complejos.
Los dos modelos de redes más usados actualmente fueron desarrollados en los años cincuenta. La Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT, por sus siglas en inglés [ Program Evaluation Review Technique])
se desarrolló para administrar el proyecto de submarino nuclear
Polaris, por parte de la Marina de los Estados Unidos, que en su
momento involucró a más de 3,000 proveedores, y se logró anticipar dos
años la conclusión del proyecto.
El método de la ruta crítica fue
desarrollado para administrar los cierres, con propósitos de
mantenimiento en instalaciones químicas del famoso productor Dupont.
En el caso del MRC, considera actividades con tiempos muy precisos,
por lo que la duración del proyecto es muy predecible. Sin embargo, en
el PERT, como muchas actividades se realizan por primera vez, es
posible manejar estimaciones inciertas en los tiempos. Al paso del
tiempo, las diferencias entre el PERT y el MRC se han disminuido, y es
común aplicarlas juntas con el nombre de MRC.
El método MRC
Primero estudiarás el MRC, y después las redes de tiempos variables que requieren un grado mayor de cálculos posteriores.
El MRC corresponde a las redes de tiempo
constante, para conocer la manera de administrar y optimizar el tiempo
de proyecto. El MRC parte del supuesto de que todas las actividades
tienen una duración conocida y prácticamente constante. Son actividades
que se realizan, de manera repetida, y se puede estimar con relativa
certeza su duración, por lo que se asume como constante.
Retoma el ejemplo de la apertura de una nueva bodega para
tu empresa. Revisa la información, e identifica los tiempos de cada
actividad y las actividades predecesoras inmediatas (información que se
concentra en la tabla siguiente):
| Act. No. |
Descripción de actividad |
Predecesor inmediato |
Tiempo de actividad (semanas) |
| 1 |
Selección de ubicación |
0 |
1 |
| 2 |
Arrendamiento de sitio |
1 |
1 |
| 3 |
Contratación de personal |
2 |
5 |
| 4 |
Adquisición de mobiliario |
2 |
1 |
| 5 |
Instalación de oficinas |
4 |
2 |
| 6 |
Contratación de servicios |
2 |
2 |
| 7 |
Instalación de teléfonos e Internet |
6 |
2 |
| 8 |
Inicio de operaciones |
3, 5 y 7 |
1 |
Si graficas cada actividad, indicando cada una
(representada en un círculo) y su duración (entre paréntesis al
centro), tendrías para la actividad 1 la siguiente representación:
Ahora, coloca la actividad o actividades subsecuentes a la
derecha de cada actividad, indicando en cada nueva actividad la
precedencia inmediata, lo que resultaría un gráfico como el siguiente:
Ahora, en la parte superior de cada actividad indica el
tiempo de inicio a la izquierda, y el tiempo de terminación (inicio +
duración) a la derecha de cada actividad. Lo que representa lo más
pronto que puede iniciar cada actividad, y lo más pronto que se puede
terminar. El gráfico presentaría la siguiente información:
La representación muestra que el proyecto terminaría en
ocho semanas. Esto representa que el tiempo menor en el que se puede
terminar el proyecto es de ocho semanas. Esto se obtiene de que la
última actividad, que tiene una duración de una semana (1), lo más
pronto que puede iniciar es en la semana (7), que es cuando termina la
actividad tres, que tiene una duración de cinco semanas (5), y que lo
más pronto que puede iniciar es en la semana 2, que es cuando termina
la actividad dos, que tiene una duración de una semana (1) y que inicia
en la semana uno, que es cuando termina la actividad uno (1), que
tiene una duración de una semana (1), y que inicia en el tiempo cero,
con el inicio del proyecto.
Siguiendo con el estudio, ahora indica los tiempos, pero
partiendo del final del proyecto al inicio, indicando en la parte
inferior derecha, el tiempo más tarde que puede terminar una actividad
y resta el tiempo de duración del proyecto, para indicar en la parte
inferior izquierda, el último tiempo en el que se puede iniciar la
actividad, quedando la información según la siguiente gráfica:
En la gráfica encontrarás que la actividad ocho, que dura
una semana (1), lo más tarde que puede iniciar es en la semana siete,
para no incrementar la duración del proyecto; la actividad siete, que
tiene una duración de dos días (2), puede iniciar el día cinco, y la
actividad tres que dura cinco días (5), y puede iniciar el día dos, y
la actividad cinco que tiene una duración de dos días (2) puede iniciar
hasta el día cinco. El mismo cálculo se realiza para el resto de las
actividades.
Revisa cada actividad, identifica la diferencia entre el
tiempo último de terminación (tiempo inferior derecho) menos el tiempo
primero de terminación (tiempo superior derecho); a esa diferencia en
tiempo se le denomina holgura. La representación gráfica quedaría de la siguiente forma:
Las actividades que tienen una holgura de cero representan la secuencia de la ruta crítica
del proyecto. Cualquier desviación de tiempo en estas actividades,
repercutirá en la duración total del proyecto. En cambio, las
actividades que tienen una holgura mayor que cero tienen posibilidad de
ser iniciadas en un tiempo diferente del primer tiempo de inicio,
hasta el periodo último de inicio, que encontrarás en la parte
inferior izquierda de cada actividad.
La diferencia entre esos dos tiempos, el último de inicio (inferior
izquierdo) y el primero de inicio (superior izquierdo), es precisamente
la tolerancia que tenemos en esta actividad.
Si tomas la actividad cinco, que muestra una holgura de dos
(H=2), se obtiene de restar al tiempo último de inicio 7 el tiempo
primero de inicio 5, lo que nos da la holgura de 2.
En este proyecto, las actividades de 1, 2, 3 y 8,
representan la ruta crítica y no pueden prolongarse más de lo indicado,
sin afectar la duración total del proyecto, que es de ocho semanas.
Método PERT
Características de PERT para que nos ofrezca beneficios:
- El proyecto debe tener las actividades claramente identificadas.
- Los puntos de inicio y de terminación deben ser precisos.
- En proyectos que tienen muchas actividades interrelacionadas.
- Útil en proyectos con arreglos opcionales posibles y con secuencias y plazos de actividades.
¿ Cómo funciona PERT?
- Actividades claras.
- Ordenación entre actividades.
- Construir un diagrama de relaciones de precedencia.
Imagen obtenida de http://programsuccess.files.wordpress.com/2011/08/pert.jpg Solo para fines educativos.
- Plazos de ejecución de cada actividad definidos.
- Se calcula el camino crítico y otros datos del funcionamiento del proyecto.
- Revisión periódica del proyecto.
El método PERT se basa en la consideración
de tres tiempos posibles para cada actividad: un tiempo “optimista”
(To), un tiempo más probable (Tm) y un tiempo considerado pesimista
(Tp). Estos tiempos consideran duraciones que son difíciles de
predecir, como sucede en muchas actividades de investigación o
proyectos, en los que las actividades se realizan por primera vez. Con
estos tres tiempos definidos, se estima el tiempo esperado de la
actividad (Te) de la siguiente forma:
En esta expresión, el tiempo más probable (Tm) tiene un peso
cuatro veces mayor que los tiempos pesimistas y optimistas, y el
resultado (el tiempo esperado) es usado como base, para hacer las
estimaciones de la duración de un proyecto. Sin embargo, se puede
considerar la variabilidad de cada una de las actividades, para estimar
la probabilidad de que alguna actividad tenga una determinada
duración, mediante la siguiente expresión:
Así, obtenida la varianza de cada actividad, se puede acumular el tiempo esperado de la ruta crítica:
Y la varianza de la ruta crítica:
E (T) representa el valor esperado del tiempo de la ruta
crítica, y Var(T) representa la varianza del tiempo de la ruta crítica.
Considera las siguientes actividades y tiempos, en semanas, de un breve proyecto:
Aprovechando las fórmulas presentadas previamente, tienes la siguiente información:
|
| |
Actividad |
To |
Tm |
Tp |
|
Te |
Vari |
|
|
|
A |
|
1 |
2 |
3 |
|
2.00 |
0.1111 |
|
|
|
B |
|
2 |
3 |
5 |
|
3.17 |
0.25 |
|
|
|
C |
|
1 |
5 |
6 |
|
4.50 |
0.6944 |
|
| |
|
D |
|
1 |
3 |
5 |
|
3.00 |
0.4444 |
|
Haciendo los cálculos de tiempos hacia adelante, la duración del
proyecto será de 9.5, con la ruta crítica de A, C, D. Resultado de
sumar los Te de 2.00 (A), más 4.50 (C) y de 3.00 (D).
La varianza del tiempo de terminación del proyecto será de
Var(T) = 0.111 + 0.250 + 0.444 = 0.805
Haciendo uso de la distribución normal asociada a estos
eventos, con un proyecto con duración de 9.5, y una varianza de 0.805,
podrías calcular la probabilidad de terminar el proyecto antes del
tiempo de 11 o menos. Esto sería:
Usando la distribución normal, representa una probabilidad
acumulada de 0.9525 de que el proyecto termine en cualquier tiempo
menor a 11 semanas.
El factor humano dentro de la administración de un proyecto
Al seleccionar el tipo de organización del proyecto o al asignarle
las mejores herramientas, no se podrá asegurar el éxito pleno del
proyecto, ya que tanto el gerente como los colaboradores, como humanos,
están sujetos a errores. Sin embargo, reconocer el aspecto humano es
importante.
Collier (2009) recupera algunas recomendaciones para el
gerente y para el equipo de colaboradores, con la intención de
maximizar las posibilidades de éxito del proyecto. Ofrece las
siguientes sugerencias para los gerentes:
Respecto de los colaboradores, miembros del equipo, Collier
(2009) recupera de Peter Scholtes 10 recomendaciones para lograr un
equipo exitoso:
- Establece las metas del equipo: un principio fundamental de certeza es conocer el propósito, la misión y las metas del equipo.
- Formula un plan de mejora: establece la
guía para la toma de decisiones, con criterios claros para buscar
apoyos y recursos que se puedan requerir.
- Claridad de roles: cada integrante debe saber lo que se espera de él, y qué tareas y problemas le corresponde atender.
- Claridad de comunicación: la comunicación abierta, clara y la información compartida ayudarán a la toma de decisiones.
- Integración de equipo: se debe estimular a usar las capacidades y habilidades para encontrar soluciones en conjunto.
- Procedimientos definidos: la toma de decisiones con base en datos duros es esencial, así como el logro de consensos.
- Participación de todo el equipo: la
contribución general de todos los integrantes es fundamental, para
maximizar los buenos resultados del equipo. Promueva la participación
de todos.
- Reglas de comportamiento básicas: todos deben identificar lo que se acepta y lo que no dentro del equipo.
- Desempeño del equipo: los miembros
de un equipo bien integrado son receptivos a la comunicación, a la
forma de trabajar, y a los problemas que se enfrenta el grupo.
- El método científico: la recolección y el
análisis de la información, de forma razonada, debe privilegiarse
sobre la toma de decisiones subjetivas.
Aprender mas:
Video
- Para conocer sobre Administración de proyectos, revisa el siguiente video:
MARTE (2014, 03 de Abril). TRAZA LA RUTA CRÍTICA DE UNA RED
PERT FACILMENTE - EJEMPLO MÉTODO CPM. [Archivo de video]. Recuperado de
http://www.youtube.com/watch?v=0BhDUk-zW1c
Ingresa a los siguientes recursos, en los que podrás conocer más sobre administración de proyectos.
Programación de la Producción
El propósito de un administrador de operaciones es lograr el mejor
aprovechamiento de los recursos de la empresa, para lograr la mayor
satisfacción de los clientes con los productos o los servicios
suministrados. Ya comentamos cómo satisfacer los requerimientos de un
producto, mediante mejores especificaciones, y también se ha visto cómo
definir el mejor proceso, de acuerdo al nivel de producción y la
tecnología disponible. Ahora, veremos cómo aprovechar y lograr mayor
eficiencia y rentabilidad en el proceso de operación continua de la
empresa.
Con este propósito se buscará cubrir las ventas de la
empresa con el mejor nivel de servicio, manejando el menor de los
inventarios y, de ser posible, los menores tiempos de entrega a los
clientes. También se buscará producir los bienes con los mejores índices
de eficiencia y rentabilidad, balanceando la oferta de la planta y la
demanda de los clientes.
La actividad de planear el equilibrio entre la oferta y la demanda se conoce como planeación de ventas y operaciones,
y será la respuesta a las necesidades en el largo plazo, identificadas
por el área de mercadotecnia y documentadas en un plan de ventas para
el largo plazo. El proceso que realiza el administrador de operaciones,
para lograr este equilibrio, es conocido como planeación agregada.
Esta planeación tiene diferentes niveles y parte de un
escenario de largo plazo, en el que se identifican las necesidades de
crecimiento del negocio y su capacidad para surtir un volumen
determinado de necesidades del mercado. Son definiciones de tipo
estratégico y resultado de las metas estratégicas de la empresa, e
identifican el diseño de procesos de producción y manufactura y procesos
de suministro a los clientes. Ver ilustración 16.1 (Chase 2014).
El siguiente nivel es la planeación de mediano plazo en la
que —mes a mes o trimestre a trimestre— se identificarán las
necesidades de producción para satisfacer las demandas; este nivel
involucra ajustar los niveles de producción y suministro a las demandas
de mediano plazo, estimadas mediante técnicas de pronósticos.
El último nivel será la planeación de corto plazo, que abarcará
breves periodos de tiempo, que pueden ser de días, semanas y —como
máximo algunos meses— detallando las necesidades particulares, como un
determinado pedido, una determinada corrida de producción, o la
secuencia de embarques para realizar una entrega a clientes.
En este entorno, el plan agregado incorpora a las necesidades o
pedidos de cada periodo, las necesidades de niveles de producción por
un determinado tiempo, los recursos humanos necesarios para realizar
esa producción, y los diferentes inventarios de insumos, que demanda la
producción de los bienes determinados en los pedidos.
Ilustración 16.1 Esquema de las principales actividades de planificación operaciones y suministro.
Fuente: Chase, R., y Jacobs, R. (2014). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (13ª ed.). México: McGraw-Hill.
De acuerdo con Chase (2014), el propósito principal del plan
agregado es especificar la combinación óptima de índice de producción,
nivel de fuerza de trabajo e inventario disponible.
Para resolver este problema, se dividirá en dos partes.
Primero, analizar la forma de descomponer las necesidades de
producción, de acuerdo a las necesidades materiales en dos partes;
considerando el problema de suministro y descomposición de las
necesidades de producción en un momento determinado, en un escenario de
producción establecido y, posteriormente, es necesario determinar
cómo incrementar y administrar la capacidad de producción de la planta
productiva, atendiendo al crecimiento y las variaciones en la demanda.
Planificación de la producción
Existen factores externos e internos que forman parte del entorno de la planificación de la producción.
Ver gráfica:
Fuente: Chase, R., y Jacobs, R. (2014). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (13ª ed.). México: McGraw-Hill.
Externos. Por lo general estos factores se
encuentran fuera del control directo de la persona encargada de hacer
el plan, pero esto de alguna manera es manejable mediante una buena
comunicación entre el departamento de mercadotecnia y la planta
operativa y un buen manejo de las promociones y la demanda. Un problema
típico sucede cuando se tienen fluctuaciones en la demanda de manera
cíclica, por ejemplo los fabricantes de carros para limpiar nieve
tendrán una demanda alta durante el otoño e invierno pero débil en
primavera – verano. Las demandas en el sistema de producción se
estabilizan al fabricar productos complementarios como podadoras de césped.
En la industria de los servicios los ciclos suelen
medirse en corto tiempo, como en horas, un buen ejemplo son los
restaurantes donde se presenta la demanda alta en las horas de comida y
cena, y la demanda baja ocurre durante el desayuno, para esto se
ofrecen promociones por las mañanas a manera de equilibrar la demanda
durante el día.
Internos. Estos factores se refieren a la
capacidad física de la planta, equipo disponible, mano de obra,
inventarios, los cuales difieren en cuanto a la capacidad para
controlarlos, siendo estos limitados por la alta dirección.
El programa maestro de producción
El objetivo del programa maestro de producción es describir
la producción del producto final, en términos de todos los elementos
que la componen; desagregar el producto en todos los componentes
requeridos, y definir la secuencia en que serán manufacturados. Se
puede decir que es el motor que detonará la planeación de materiales
requeridos para el proceso. Es un reporte de cuántos productos
terminados se van a producir y las fechas en que se producirán.
En el control del programa maestro de producción, el
administrador de operaciones y la dirección del negocio pueden
supervisar cómo se están surtiendo los pedidos a los clientes, el nivel
de servicio, inventarios, y los costos de producción asociados.
Como es de suponer, esta actividad se complica con los
productos muy elaborados y requiere de herramientas poderosas, para
organizar los niveles de información de partes, recursos, pedidos e
inventarios. Cuando la industria a estudiar es de proceso, que tiene
pocas operaciones, esta actividad puede resultar relativamente más
sencilla; pero cuando la industria que se aborda es de ensambles
mayores, la operación se complica, y se llegan a requerir especialistas
para esta administración.
Muchas empresas, sin importar su tamaño, han recurrido al
aprovechamiento de herramientas tecnológicas, que les asistan en el
control de materiales; entre éstas destacan los sistemas de planeación
de requerimientos de materiales.
Este sistema resulta de fácil comprensión, cuando se trata
de abordar el problema de desagregar en elementos los productos finales
a producir. La comprensión podría ser sencilla, como en el caso del
automotriz, en el que por cada unidad de producto terminado (un
automóvil) será requerido un volante, cuatro llantas, un motor, etc.
En este modelo, al producto terminado se le conoce como un
artículo de nivel superior, y a los productos que dependen del volumen
de artículos finales se les considera dependientes.
En este ejemplo, a la parte superior del plan maestro se le suele llamar plan conjunto
de producción, ya que muestra el resultado global esperado por la
planta. La parte inferior que muestra el desglose de la producción se
conoce como el programa maestro de producción. El programa maestro de producción
reúne las necesidades de producción de los diferentes artículos, que
produce la planta, demandados por los clientes, almacenes o centros de
distribución de la empresa, indicando una fecha dentro del mes en que
son requeridos.
Para lograr un buen programa maestro de producción, es necesario:
Dentro del ejemplo planteado se muestra el primer nivel de desglose
de producción, el de lavadoras por modelo. Un siguiente nivel sería el
de piezas dependientes, en el que encontraríamos la participación del
MRP, que indicará la cantidad y tipos de transmisiones que se
requerirán en cada semana, y la cantidad de tinas y de programadores de
lavado requeridos, dependiendo del modelo de lavadora a producir.
Restricciones de tiempo. La flexibilidad del programa maestro de producción depende de varios factores:
- Tiempo de espera de producción.
- Compromiso de partes y componentes para fabricar una pieza final.
- Relación entre cliente y proveedor.
- Exceso de capacidad.
- Disposición de la gerencia a hacer cambios.
La administración define las reglas en que los clientes pueden hacer cambios en su demanda.
La gráfica que se muestra a continuación muestra un ejemplo de
restricciones de tiempo para un programa maestro de producción.
Fuente: Chase, R., y Jacobs, R. (2014). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (13ª ed.). México: McGraw-Hill.
De acuerdo con la tabla anterior observa que en las primeras 8
semanas tienes un plan maestro de producción congelado; en el que no se
aceptan cambios o quizá sólo algunos que sean menores.
Moderadamente firme permitirá cambios en algún producto en
específico, sólo con la condición de tener el inventario y los recursos
disponibles.
Flexible aceptaría casi todos los cambios propuestos con la
condición de que se respete la capacidad y el tiempo de ciclo de las
partes.
Disponible para prometer
Algunas empresas utilizan una herramienta conocida como disponible para prometer para
las piezas que forman parte del programa maestro de producción. Con
esta herramienta es posible identificar el número de piezas del plan
maestro y la demanda de los clientes. A la diferencia de piezas se le
conoce como disponible para prometer. Por ejemplo, supón que el plan
maestro de producción indica que se producirán 100 unidades de
lavadoras modelo 623 para la semana 7, los pedidos de la empresa
indican que sólo se han vendido 70 lavadoras, por lo tanto se tienen 30
lavadoras disponibles para prometer en la semana 7.
MRP
Una vez generado el programa maestro de producción sirve como entrada a otro proceso importante llamado MRP.
En este proceso se determina si un programa de producción es
viable y aceptable, asegurándose que se tengan los recursos suficientes
y los tiempos de entrega sean razonables.
Puede suceder que un programa maestro al final requiera de
demasiados recursos para ser ejecutado. Durante el proceso de MRP se
determinan las necesidades de piezas de materiales, piezas y
componentes de niveles inferiores. En este caso el programa maestro de
producción es modificado de acuerdo a las restricciones y limitaciones y
se ejecuta de nuevo el programa MRP.
¿Dónde se aplica el MRP?
El MRP suele ser de mayor beneficio en unas industrias y en otras su beneficio es poco.
Los tipos de industria donde se tienen beneficios grandes son
ensamble para inventarios, ensamble por pedido y manufactura por
pedido.
Las industrias donde el beneficio es escaso son producción para inventarios, fabricar por pedidos.
La tabla a continuación muestra más a detalle lo descrito anteriormente.
Aplicaciones industriales y beneficios esperados de MRP
Fuente: Chase, R., y Jacobs, R. (2014). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (13ª ed.). México: McGraw-Hill.
Planeación de la capacidad
La planeación de la capacidad del negocio
es una actividad encaminada a preparar las condiciones y
requerimientos de la planta, en un nivel óptimo, para responder a las
necesidades y requerimientos de los clientes. Es el balance de revisar
tanto los requerimientos de ventas, como las actividades de operaciones,
y que produzca la mayor satisfacción del cliente, pero con los mínimos
inventarios, los tiempos de entrega más cortos, y que permitan a la
alta gerencia el mejor manejo del negocio.
Es una actividad que inicia en el nivel superior de la
organización, y con un horizonte de largo plazo, que declara —en un
periodo de más de un año— las condiciones de capacidad del negocio para
responder a los clientes. Esta etapa parte de las decisiones de la más
alta dirección sobre el crecimiento del negocio, de acuerdo a las metas
y visión de largo plazo. En esta etapa se incluyen actividades de
diseño de procesos y estrategias, y redes de suministro a clientes, si
serán propias o externas, y la forma en que serán manejadas.
De este horizonte de largo plazo se desprende el siguiente
nivel de planeación, el de mediano plazo, que en periodos más breves
(usualmente 3, 6, 12 o 18 meses) especifica con movimientos breves,
crecimientos o ajustes, la capacidad adecuada de la empresa para
atender al mercado.
En este horizonte de planeación se atienden los ajustes de
plazo menor, mediante herramientas como los pronósticos y las acciones
de administración de demanda. De la información obtenida en este
proceso, resultan las directrices para las actividades de manufactura,
logística y servicios de la planta, necesarios para el siguiente nivel
de planeación, que es el de corto plazo.
En el escenario del corto plazo, las actividades de
planeación se enfocarán en el proceso concreto de programar la
producción y el suministro a detalle de los pedidos de clientes, en
cantidades, fechas y recursos de transporte específicos, para realizar
físicamente la entrega de los materiales.
Al
resultado de convertir la planeación de largo plazo y general del
negocio en planes concretos de recursos, suministros, personal y
niveles de producción, se le conoce como plan agregado de operaciones.
El término de agregado se refiere a la incorporación en estos planes
de muchas o todas las funciones de la empresa, ya sean ventas,
finanzas, operaciones, y la misma gerencia general o alta dirección del
negocio.
En el plan agregado de operaciones se detallan, de manera
puntual, los niveles de producción, considerando la diversidad de
productos, el nivel de inventarios manejado, y la posibilidad de surtir
y cumplir con los requerimientos de los clientes.
Cada empresa podrá aterrizar, con diferente nivel de detalle
y consideraciones, su propio plan agregado de operaciones, pero
usualmente se considerarán las demandas de producto esperadas, el
volumen de producción, las necesidades de inventario, los costos
principales, y las estrategias que se seguirán para cumplir con esa
capacidad.
Existen, de manera general, tres estrategias básicas para planear la capacidad de producción. Son la estrategia de ajuste, la de personal estable con horarios de trabajo variables y la estrategia de nivel de operación uniforme. Las ideas generales de cada una de las estrategias son las siguientes:
- Estrategia de ajuste: se mantiene la idea
de ajustar el nivel de producción, igualándolo a la demanda de
productos recibida. Se asume la condición de que resulta factible
incorporar personal nuevo y apoyar un incremento de producción en
un breve lapso de tiempo. Se puede utilizar en ambientes de trabajo
donde la incorporación y capacitación del personal es rápida para que
puedan desempeñarse satisfactoriamente en el proceso de manera
prácticamente inmediata o muy rápida.
- Estrategia de personal estable: en
esta estrategia no se contrata ni despide al personal de
operaciones, se ajusta la carga de trabajo al personal, acomodando
las horas trabajadas; es posible ajustar las horas de trabajo al
volumen de producción requerido, disminuyéndolas, o bien pagando
horas extras, según se requiera. En esta estrategia los costos de
contratación y despido se disminuyen, así como el nivel de
incertidumbre de los trabajadores. Es necesario mencionar que este
esquema requerirá un acuerdo formal, con los representantes de
los trabajadores en países como México, en el que la unidad mínima
de pago es el día de trabajo. Es bueno considerar este punto,
aunque cada vez más se recurre a los ajustes de horario, para
ajustar el nivel de producción y evitar desocupar trabajadores en una
baja de demanda.
- Estrategia de nivel de operación uniforme:
en esta alternativa se decide mantener constante la capacidad de
producción; los incrementos y disminuciones en la demanda se
absorben, en lo posible, con variaciones de inventarios, es
posible acumular pedidos y posiblemente haya alguna pérdida de
ventas. Con esta opción, se gana una estabilidad laboral y la
tranquilidad de los trabajadores, pero se sacrifica el nivel de
satisfacción de los clientes, además de que implicará, en algún
momento, el riesgo de obsolescencia de los inventarios.
En ocasiones, será conveniente aplicar exclusivamente una de
estas estrategias, y habrá ocasiones en que será posible hacer una
mezcla de más de una, y estructurar una estrategia mixta, combinando al
menos dos de las mencionadas.
Una alternativa adicional es posible, cuando existan empresas que
puedan apoyarnos, atendiendo cierta parte de la producción mediante un
subcontrato; esto implica hacer menores movimientos al interior de la
planta, pero debido a la participación de una organización adicional
del proveedor subcontratado se deben de tomar precauciones, para
ejercer el nivel necesario de control y se realice la producción de
acuerdo a lo planeado.
Un ejemplo breve de la planeación de la capacidad de una planta productora de lavadoras
se muestra a continuación, mostrando lo que sería una estrategia de
nivel de operación uniforme, en la que el nivel de inventario se
aprovecha para absorber en lo posible las variaciones en las demandas.
Hay que identificar que llevar los inventarios supone un costo, y que
en algún momento el inventario es insuficiente y se podrá incurrir en
un costo por no surtir un pedido. Consulta el ejemplo mencionado aquí.
Cada negocio deberá hacer sus estimaciones basado en sus
costos particulares de producción, costos de inventarios, así como
otros costos como las ventas perdidas, el tiempo extra, o el costo por el cambio de nivel de producción, si así se decide.
Teoría de restricciones
En este tema se busca obtener el rendimiento óptimo de la planta productiva y atender los pedidos de la mejor manera, la teoría de restricciones puede ofrecer una alternativa para lograr el mejor rendimiento de nuestro negocio.
La teoría de restricciones, según lo refiere Chase (2014),
es un método de solución de problemas, considerando las limitaciones de
equipos, instalaciones, personal, materiales, y todas aquellas
restricciones que afectan la capacidad de una empresa para cumplir con
un programa establecido.
Se busca obtener el rendimiento óptimo de la planta
productiva, y atender los pedidos de la mejor manera; la teoría de
restricciones puede ofrecer una alternativa para lograr el mejor
rendimiento de nuestro negocio.
El modelo desarrollado por el Dr. Eli Goldratt, en 1980,
centra su actividad en las operaciones que restringen o limitan el
desempeño de todo el sistema (Chase, 2014). La idea es que si se logran
administrar de forma óptima estos elementos, se logrará mejorar el
desempeño general de todo el sistema en función de su meta.
Goldratt (Chase, 2014) establece cinco pasos aplicables a los diferentes campos de los negocios:
Los fundamentos de su teoría y su desarrollo se hicieron populares, inicialmente gracias al éxito de librería La Meta ( The Goal),
en la que el Doctor Goldratt declara que los fabricantes, en general,
no administraban bien los recursos y las existencias de la empresa
(Goldratt, citado en Chase, 2014).
El Doctor Goldratt establece nueve reglas para establecer el programa de producción (Chase, 2014):
- No equilibres la capacidad entre los elementos: equilibra el ritmo de la planta.
- El aprovechamiento de los recursos no está determinado por su potencial, sino por restricciones del sistema.
- No es lo mismo activar un recurso que aprovecharlo.
- Si se pierde una hora en el cuello de botella, se pierde una hora en todo el sistema.
- Las horas ahorradas en un cuello de botella son una ilusión.
- Los cuellos de botella son los que marcan la producción y las existencias del sistema.
- El lote de transferencia no es ni debe ser siempre el lote del proceso.
- Un lote de proceso debe variar, tanto a lo largo de la ruta como a lo largo del tiempo.
- Es necesario revisar las
restricciones del sistema; para fijar las prioridades, el tiempo de
espera se deriva de la programación.
|
Cuellos de botella. Se define como cualquier
recurso cuya capacidad es menor a su demanda. Es una restricción en el
sistema que limita la producción. En el proceso de manufactura es el
punto donde el caudal se adelgaza hasta ser una corriente estrecha. Un
cuello de botella puede ser un equipo, trabajadores con ineficiencias, o
una herramienta especial. Cuando no existen cuellos de botella, se
puede decir que sobra capacidad. La capacidad se define como un recurso –tiempo– disponible para la producción.
Un canal despejado es todo recurso cuya
capacidad es mayor que la demanda. Por lo tanto, este recurso no debe
trabajar de manera continua porque generaría sobreproducción y excesos
de inventario.
Un recurso restringido por la capacidad es
aquél cuya utilización se acerca a su capacidad y puede ser un cuello
de botella si no se programa con cuidado. Por ejemplo, si a este recurso
se le genera tiempo ocioso por falta o llegada tarde de material de
las operaciones anteriores y este tiempo ocioso supera la capacidad sin
usar en ese momento se crea un cuello de botella.
Todos los procesos y flujos de manufactura se simplifican
en 4 configuraciones básicas (Chase 2014) que se muestran a
continuación:
X es un cuello de botella y Y un canal despejado.
- Cuello de botella alimenta a canal despejado.
X  Y Mercado
- Canal despejado alimenta cuello de botella
Y X Mercado
- Los resultados del cuello de botella y canal despejado se ensamblan en un producto.
- El cuello de botella y canal despejado tienen mercados independientes para su producto.
X Mercado
Y Mercado
Ejemplo, se tienen los recursos A y B que generan varios
productos, cada centro de producción dispone de 100 horas mensuales,
para hacer el ejemplo fácil supón que se trata de un solo producto.
Cada unidad de A requiere de una hora de tiempo de producción y la
demanda del mercado es de 100 unidades por mes. Cada unidad de B toma
45 minutos de tiempo de producción y la demanda del mercado es también
de 100 unidades por mes.
Ejemplo 1.
El cuello de botella A alimenta al canal despejado B. A es el
cuello de botella porque tiene una capacidad de 100 unidades por mes y B
tiene una capacidad de 133 unidades, en este caso B no tiene que
esperar a A ya que tiene más capacidad, por lo tanto los productos no
se acumulan.
Ejemplo 2.
Es lo inverso del ejemplo anterior en donde B alimenta a A, el
canal despejado alimenta al cuello de botella y como B tiene capacidad
de 133 unidades y A sólo 100, tenemos que utilizar sólo el 75% de la
capacidad de B, de otra forma de acumulará trabajo en el proceso A.
Ejemplo 3. Refacciones
Los productos elaborados por A y B se ensamblan y se venden en el
mercado, una unidad de A y una unidad de B se necesitan para hacer una
pieza para vender en el mercado, por lo tanto A es el cuello de botella
con 100 unidades de capacidad y, por lo tanto, B no debe trabajar más
del 75% de su capacidad para que no se acumule trabajo demás.
Ejemplo 4.
El mercado demanda cantidades iguales de A y B, de manera
independiente como producto terminado, ambos productos se elaboran de
manera independiente en el proceso. En este caso B tiene más capacidad
de la que necesitan los clientes, por lo tanto, puede llegar a producir
exceso de inventario de producto terminado.
Para aprovechar la metodología de la teoría de restricciones, se
debe tener presente el propósito que se persigue, la meta de la empresa
(Chase 2014):
El resto de propósitos que se puedan establecer, no aseguran la
supervivencia de la empresa y, en consecuencia, se ponen en riesgo si
se subordinan a esta meta principal. Si se logra esta meta, se pueden
impulsar muchos otros propósitos.
Cuando se lleva esta meta principal de la empresa, al ámbito de
las operaciones, se traduce en la de incrementar la producción al
tiempo que se reducen los gastos operativos y los inventarios. La
diferencia entre las ventas y el inventario es que las primeras son la
realización de la producción. De esta manera, la producción será la
manufactura de productos vendidos y si no están vendidos, serán
considerados una existencia.
El propósito es simple, sólo se debe producir lo vendido, y no
producir algo que posiblemente se va a vender. Cualquier producto
elaborado, sin estar vendido, sólo contribuye a incrementar los
costos, los inventarios, y disminuir los recursos económicos de la
empresa.
Con esto en mente, se distribuye el ingreso de dinero en tres rubros mensurables: el throughput, el inventario y los gastos de operación. El throughput son
las ventas menos el costo de las materias primas utilizadas para su
producción, por lo cual no es suficiente producir un producto, debe
venderse para poder ganar dinero, por lo que si en el área de
operaciones hay algún excedente de capacidad, debe de apoyarse a las
ventas para contribuir a satisfacer necesidades de los clientes.
Por el contrario, si en operaciones se trabaja al límite de
capacidad, se deben impulsar las órdenes a lo largo de la planta, para
incrementar el throughput; lo que se conseguirá identificando el cuello de botella, e incrementando la capacidad de esos cuellos de botella.
Una idea que, en la realidad, contribuye a incrementar la
capacidad de un cuello de botella, es reducir los tiempos de
preparación de estos cuellos, para hacer cambios de manera eficiente.
Otra idea es mantener siempre operando el cuello de botella sin
descansos, sin interrupciones para la hora de comida, o si no es
necesario un paro de mantenimiento, diferirlo, para mantener operando
ese cuello la totalidad del tiempo.
Cuando sea posible, apoyar con recursos adicionales,
temporales, para incrementar la capacidad del cuello y contribuir a la
meta del negocio de ganar más dinero.
Algunos otros criterios desempeño se modifican tomando como
base la teoría de restricciones, como las financieras, (Chase 2014).
Se tienen tres medidas financieras, para determinar la capacidad de la empresa para ganar dinero y deben ir juntas:
En cuanto a medidas operativas, también se tienen algunos cambios,
para tener una mejor idea de la buena operación, por ejemplo:
Estas ideas llevan a replantear el término de productividad, en el
que se considera sólo si se logra incrementar la producción, producto
para vender, reduciendo los inventarios, o bajando los gastos
operativos. Incrementar la fabricación de un producto, para inventario,
no contribuye a la productividad. De acuerdo con Goldratt, ésta
consiste en todas las acciones que acercan a una compañía a su meta
(Goldratt, citado en Chase, 2014), de esta forma no es posible
considerar la aportación de la fabricación de un producto como
productividad, si este no se vende o si se fabrica para inventario.
Aprender mas:
Video
Administracion de Manofactura
Administración de la mano de obra
 La
administración de la mano de obra y del recurso humano tiene
relevancia, en el largo plazo, para la administración de operaciones.
La forma en que se diseña el trabajo y las definiciones del
puesto —para fomentar la participación, la responsabilidad, la
innovación y la participación activa en la solución de problemas, así
como el impacto de la capacitación y el reconocimiento y las
recompensas, y los incentivos y las compensaciones— son indispensables
en el mantenimiento de un ambiente de trabajo, que sea positivo y
estimulante para los trabajadores.
Como se vio en el tema anterior, tener dispuesto el
personal, como un recurso flexible, puede significar una diferencia
importante para administrar mejor el proceso. Para lograr esto, es
necesario tener preparado al personal para ocupar diferentes
posiciones, en las que sus aptitudes resulten más convenientes.
La administración del recurso humano es indispensable en la
selección y diseño del proceso y, sobre todo, en la etapa de operación.
Recursos humanos debe contratar, capacitar y guiar la administración
de la fuerza de trabajo, de modo que se coordine con la selección de
procesos realizada por el administrador de operaciones.
El administrador de operaciones tiene bajo su
responsabilidad la contratación, capacitación y el retiro de
trabajadores. Es parte de su responsabilidad definir con exactitud las
responsabilidades de los puestos de trabajo, y el número de trabajadores
necesarios para operar el proceso. Debe monitorear la cantidad de
trabajo requerido, dependiendo del nivel de producción, así como
evaluar el desempeño de cada trabajador. La administración de la mano
de obra es una de las responsabilidades diarias más importantes del
administrador de operaciones, ya que es una parte esencial del proceso
de producción.
Innovación y aprendizaje
La manera en que la organización utiliza los activos del
conocimiento, como la innovación y el aprendizaje, depende de la forma
en que administra a su recurso humano, sus habilidades, capacidades y
creatividad.
La innovación (Collier, 2009) “es la capacidad para crear
bienes y servicios nuevos y únicos, que agraden al cliente y le generen
una ventaja competitiva”. Debe ser un proceso permanente, continuo, y
debe estimularse, mantenerse y evaluarse, para mantenerse por delante
de la competencia. Pensemos en todos los nuevos dispositivos
electrónicos, montados en los nuevos teléfonos celulares, realmente
pasa poco tiempo después de que aparece una gran mejora, para que los
competidores lo imiten o igualen.
El segundo término de administración del conocimiento es el aprendizaje,
y se refiere a crear, adquirir y transferir conocimiento, así como a
modificar el comportamiento de los empleados, en respuesta al cambio
interno o externo (Collier, 2009).
Las dos medidas, innovación y aprendizaje,
son objetivo importante de la administración de la organización; se
deben considerar también dentro del crecimiento de los activos
intelectuales, todas las aplicaciones, registros de invenciones, marcas,
patentes, así como la documentación de mejores prácticas, y los nuevos
productos desarrollados.
La
administración de la mano de obra y los recursos humanos de la
organización se relacionan con la capacitación y desarrollo de
habilidades, rendimiento, bienestar y satisfacción de los trabajadores.
La administración (a través de indicadores, como ausentismo,
rotación, seguridad, horas de capacitación del trabajador, desempeño
en el puesto y las sugerencias de mejora o innovación por trabajador)
es la mejor herramienta.
La relevancia del factor humano queda de manifiesto dentro de los
criterios de evaluación de las empresas de clase mundial (como la
evaluación Malcolm Baldrige de Estados Unidos, o el Premio Nacional de
Calidad de México), cuando se destina una categoría particular al
elemento humano de la empresa.
En la categoría 5 del Premio Malcolm Baldrige se aborda la forma en
que las organizaciones permiten y estimulan que los trabajadores
desarrollen todo su potencial en armonía, con los objetivos generales y
planes de la empresa, así como los esfuerzos dedicados a mantener un
ambiente, que lleve a los trabajadores a un nivel de excelencia en el
desempeño, así como a su crecimiento en lo individual y como
organización.
Decisiones del diseño de puestos
El diseño de puestos (Chase, 2014) se define como las actividades laborales específicas de un individuo o grupo dentro de una organización.
Su objetivo es crear estructuras laborales que satisfagan las
necesidades de una organización, asi como los requerimientos
individuales o personales del individuo que ocupa el puesto.
En el diseño de puestos se debe tomar en cuenta lo siguiente:
Mantenimiento
Otro componente importante para el administrador de
operaciones, cuando está programando la capacidad de la planta, es la
confianza que tiene en que la operación se realizará sin contratiempos y
de manera continua. Esta confianza la obtiene de la disponibilidad,
confiabilidad y estado general de mantenimiento de sus equipos e
instalaciones.
La disponibilidad la refiere Schroeder
(2010) como la continuidad del servicio para el consumidor. Indica que
un producto o servicio está disponible para el cliente, si se le
encuentra en un estado de operación y no activo, debido a
mantenimientos o reparaciones.
La disponibilidad puede medirse, cuantitativamente, por la relación siguiente:
La confiabilidad considera al tiempo que
puede usarse un proceso o un producto antes de que falle. Estrictamente
hablando, es la probabilidad de que un producto funcione durante un
determinado tiempo, sin que presente fallas.
Por ejemplo, la confiabilidad de un equipo industrial medida
por 1,000 horas de operación podrá ser del 95%, significa que el 95%
de las veces que pasa el equipo funcionando no presentará fallas, y
solamente el 5% de las veces fallará. Es el equivalente a tener 100
máquinas iguales trabajando, y que 95 de ellas sigan funcionando sin
problemas una vez transcurridas 1,000 horas de trabajo.
La confiabilidad se relaciona con el tiempo que transcurre
normalmente entre las fallas de un equipo, y se define como: “Tiempo
medio entre fallas” (MTBF, por sus siglas en inglés), haciendo
referencia al promedio que pasa un equipo funcionando sin presentar
fallas (Schroeder, 2010).
Considerando esta definición, se puede explicar que
si un equipo pasa en promedio 95 horas funcionando antes de una falla,
y el tiempo que se requiere para ser reparado es de 5 horas, la
disponibilidad del equipo será del 95%; esto se obtiene de la expresión
de disponibilidad:
Mantenimiento productivo total
Con el desarrollo de las herramientas de calidad en las
empresas, también el aspecto de mantenimiento ha tenido su evolución, y
tiene su más reciente manifestación en lo que se ha definido como Mantenimiento Productivo Total
(TPM, por sus siglas en inglés), cuyo resultado es: “La seguridad que
se tiene de que los sistemas operarán de manera confiable con la
función para la que fueron diseñados”.
El objetivo del TPM es lograr que se presenten fallas, y tiempos inactivos en los procesos. El ideal será tener cero fallas; se podría considerar que el TPM es el sistema de asistencia de urgencias del sistema de operación, y busca tres cosas:
Con lo anterior, el TPM busca integrar al trabajador que
opera el equipo en la preservación del equipo, y responsabilizarlo de
las actividades de mantenimiento rutinario, como la limpieza,
lubricación, o ajustes menores. Las reparaciones, las intervenciones,
las inspecciones y el diagnóstico de problemas mayores se dejan en
manos de los técnicos o ingenieros de mantenimiento.
Un buen desempeño del TPM logrará predecir, de manera
confiable, los índices de falla para intervenir de manera programada y
eficiente los equipos, antes de que se presenten los problemas. En
procesos de desarrollo tecnológico llevados al extremo, se tienen
equipos con sensores que transmiten señales de vibración o temperatura
al departamento técnico, notificando el estado general del equipo y
anunciando la posibilidad de falla en un futuro inmediato.
Control total de calidad y programas JIT
El propósito deliberado de progreso de las empresas se ha
visto apoyado con la evolución y enriquecimiento de las herramientas de
administración de calidad, y los modelos y filosofías para la mejora.
La calidad ha pasado de ser el cumplimiento de requisitos y
especificaciones a ser un objetivo integral de satisfacción del cliente.
El control total de calidad o la administración por calidad
total se define como “la administración de toda la organización, de
forma que sobresalga en todas las áreas, productos y servicios, que son
importantes para el cliente”. Tiene dos objetivos importantes dentro
de la administración de operaciones (Chase, 2014):
El logro de estos objetivos depende del
involucramiento y participación de todas las áreas de la organización.
El concepto de Administración por Calidad Total (TQM, por sus siglas en
inglés) inició en Japón alrededor de la década de 1960, pero tomó
relevancia en los Estados Unidos en la década de 1980, cuando se
presentó por televisión un programa titulado “Si Japón puede…por qué
nosotros no” (Collier, 2009).
En esa época se puso al descubierto el comparativo de
los estándares normales de calidad, que tenían los productos
norteamericanos con los japoneses, en los que los productos fabricados
en Japón presentaban un menor índice de defectos.
En respuesta a esa realidad, y para promover la mejora
del nivel de calidad, es que se estableció el premio Malcolm Baldrige a
la calidad total, para estimular a que la industria americana revisara
sus sistemas de calidad. En México, se instituyó el Premio Nacional de
Calidad en 1989, como máximo reconocimiento a la excelencia de las
organizaciones, empresas e instituciones, que se distinguen por su alto
desempeño, su competitividad y la cultura de innovación.
Líderes del movimiento de calidad —como Crosby, Deming y
Juran— han señalado que para lograr un nivel de calidad sobresaliente
es necesario contar con los siguientes elementos (Chase, 2014):
|
Especificaciones de calidad
En el tema dos se habló sobre la importancia de las
especificaciones de calidad por parte del cliente, para el adecuado
diseño de un producto o servicio, para lograr la plena interpretación
de sus necesidades, y así lograr su completa satisfacción.
En ese tema se inició el proceso de diseño con calidad, atendiendo especificaciones. Calidad de diseño
se refiere al valor que tiene un producto, en el mercado, por los
atributos logrados desde que se planeó. Se logra sólo si se tiene en
consideración las dimensiones de calidad de diseño, como desempeño,
características distintivas, confiabilidad, funcionalidad, estética y la
percepción de calidad por parte del cliente.
Otro término importante es la conformidad con la calidad,
que está relacionada con el cumplimiento a especificaciones; es el
cumplimiento estricto de requisitos que —aunque pueden resultar
elementales— es necesario que se cumplan para poder hablar de una
satisfacción superior.
Una responsabilidad adicional de una empresa, con un modelo
de Calidad Total, es la de asegurarse de la calidad y cumplimiento de
requisitos de los insumos que recibe; ésta es conocida como calidad en el origen.
Si este cuidado se transmite a cada posición de la compañía, cada
integrante se asegurará de que el trabajo, productos en proceso o
servicios que recibe, sean de calidad, y cumplan con lo esperado, para
continuar trabajando de manera encadenada por la calidad.
Costos de calidad
Una
manera clara y sencilla de monitorear el desempeño y progreso del
sistema de calidad es mediante la evaluación y medición de los costos
de calidad. Un costo de calidad será aquél al que se incurre por
motivos de la calidad. Es el causado por la diferencia existente entre
el debiera especificado y el real obtenido. Son los retrabajos, los
productos rechazados, los tiempos perdidos o los causados para asegurar
que la calidad esperada se está logrando.
¿Qué tan importantes son los costos de la calidad?
Los costos de retrabajos, desperdicios, quejas,
garantías, inspecciones, pruebas y otros elementos relacionados con la
calidad pueden llegar a representar entre un 15% y 20 % de las ventas.
Philip Crosby establece que el costo correcto de
un programa de gestión de calidad bien dirigido debe ser inferior al
2.5%.
Los costos de calidad se pueden clasificar en cuatro categorías principales:
- Costos de evaluación: los causados
por el muestreo, evaluación, inspección y pruebas realizadas al
proceso, al producto en proceso o terminado, y que buscan garantizar
que la calidad del proceso sea la adecuada.
- Costos de prevención: todos los
costos que resultan de prevenir defectos, como la capacitación de
personal para evitar errores, la implementación de medidas correctivas
o preventivas, encaminadas a evitar la ocurrencia de algún defecto o
desviación. Una regla básica dice que por cada dólar que se
gaste en la prevención se ahorran hasta 10 dólares en costos de
falla y evaluación.
- Costos por fallas internas: los
causados por haberse presentado alguna desviación dentro del proceso,
como una reparación, un retrabajo, o la generación de desperdicio.
- Costos por fallas externas: los que
provocan los defectos que pasan el sistema, como el cumplimiento a
una garantía, pérdida de clientes, la procedencia de una queja, o la
reparación de un producto.
Certificaciones y acreditaciones de calidad total
El proceso de mejora de la calidad, al interior de las
organizaciones, no se limita a lograr la satisfacción de los clientes
actuales, busca establecer a la empresa como una organización que ha
logrado niveles de excelencia en sus resultados de calidad.
Para reconocer a estas empresas, se han desarrollado
diferentes tipos de certificaciones y acreditaciones, cada una con un
propósito de reconocimiento particular.
Las principales certificaciones y acreditaciones son las siguientes:
- Certificación de Calidad Six Sigma:
este modelo establece que la variabilidad es la fuente principal de
defectos, en un proceso productivo; al tener una alta dispersión, es
posible que algunos productos queden fuera de especificación. Si
se reduce la variabilidad, se reduce la posibilidad de que se
presente un defecto o un producto fuera de especificación. Un
proceso que se encuentra en categoría de Six Sigma espera que no
se produzcan más de cuatro defectos por cada millón de unidades
producidas.
- Certificación ISO 9000: dentro de
este reconocimiento, se busca certificar que el sistema de
aseguramiento de la calidad, con que trabaja el cliente, cumpla con los
estándares de esta norma de manera eficiente. Fueron desarrollados
por la ISO (International Organization for Standardization),
organismo internacional conformado por representantes de más de
160 países que ha estructurado una familia de normas, las guías para
implementar, desarrollar y mantener un sistema de calidad. Desde
su lanzamiento, han sido revisados periódicamente, y la última
revisión aplicable dio como resultado la ISO 9000-2008.
- Certificación ISO 14000: esta
familia de normas se enfoca en certificar los esfuerzos de la
empresa, en términos de administración y responsabilidad ambiental,
definiendo principalmente un método de tres vías, para hacer frente a
contingencias ecológicas. La primera vía es mediante la definición
de al menos 350 estándares para vigilar calidad de aire, agua y
suelo; la segunda, establece los requisitos de un sistema de
administración ambiental; la tercera, incluye los aspectos
de responsabilidad ambiental y ecología en el proceso de diseño
de productos y servicios.
- Sistema Shingo: recibe su nombre de
uno de los creadores de la filosofía Justo a Tiempo del sistema
de producción Toyota, Shigeo Shingo, que considera dos principales
aspectos dentro del desempeño de la calidad de una empresa: el
primero es la realización de mejoras en los procesos de cambio de modelo
en una línea de producción; el segundo, el uso de inspección de
fuente y el sistema poka-yoke (evitar errores), para lograr llegar
al cero defectos. A diferencia de los anteriores, enfocados en la
administración, éste está enfocado principalmente en las
prácticas de manufactura de prevención de defectos.
Sistemas Justo a Tiempo
 Entre
los beneficios que reporta emprender un proceso de mejora de calidad
están las nuevas áreas de oportunidad, que en el pasado no se lograban
identificar. El mismo proceso de mejora muestra el siguiente paso en la
evolución de los modelos y sistemas.
De esta forma, dentro de la empresa japonesa Toyota, se
desarrollaron metodologías que abrieron paso a nuevas formas de pensar y
a filosofías de mejora, cada vez más exitosas. Dentro de los modelos
desarrollados al interior de Toyota, está el Sistema Justo a Tiempo,
como parte de su sistema de producción. Este sistema se ha convertido
en el método de administración de la producción más importante de las
últimas décadas, por los beneficios que ha reportado a las industrias
que lo adoptan.
El sistema parte de propósito deliberado de eliminar los
desperdicios, en cualquiera de sus manifestaciones. Cualquier actividad
o consumo de recursos que no agregue valor es un desperdicio
para el sistema. Algunos evidentes son los desperdicios de materiales
mal aprovechados, o algún producto en proceso mal realizado, pero
también son desperdicios las actividades innecesarias, los pasos de
producción que no hacen falta y los excesos de inventario en proceso.
Alrededor de esta filosofía se han acuñado términos como el
de mejorar la esbeltez, aligerándola de carga innecesaria, o bien el de
manufactura esbelta. Es por eso que en muchas organizaciones se
utiliza más el término de manufactura esbelta que el de Justo a Tiempo,
para resaltar el propósito de reducir o eliminar toda actividad o
proceso que no agrega valor.
Esta filosofía se ha estructurado como una disciplina de
trabajo, que integra actividades diseñadas, para trabajar con mínimos
inventarios, tanto de materia prima como de producto, en proceso, de
modo que no se produce o se procesa producto alguno a menos que se
necesite; así se producirá “justo a tiempo”, para ser procesado en la
siguiente etapa, o bien para ser entregado al cliente.
De esta forma, no se fabrica ningún producto que no tenga
pedido, la necesidad de producción es creada por la demanda real del
producto. Con esta figura en mente, un trabajador que requiere fabricar
un artículo “jala” de la estación de trabajo anterior el elemento
necesario para realizar su trabajo, y el trabajador de la estación
anterior “jala” de la estación previa la unidad de producción, que
repondrá la que ya fue tomada y procesada por la posición siguiente.
Las 5’s, incremento en productividad y fiabilidad
Nombre de la primera letra que en japonés designa a
cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión basada en
cinco principios simples, su objetivo es lograr lugares y puestos de
trabajo organizados, ordenados y limpios con el objetivo de incrementar
productividad y mejorar entorno laboral y su uso se extiende a
empresas industrias y de servicios.
Sus etapas son:
1.- Seleccionar (seiri).- dejar solo lo necesario
para trabajar, beneficiando en espacios, reducción de inventarios y
tiempos
2.- Organizar (seiton).- un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar, beneficiando en reducciones de defectos, tiempo y
accidentes
3.- Limpiar (seiso).- impecabilidad en todos los lugares y
puestos, beneficiando en reducción de defectos, fallas de máquinas y
tiempos de proceso.
4.- Estandarizar (seiketsu).- hacer las tres primeras etapas
siempre, beneficiando en productividad por reducciones de tiempos y en
seguridad.
5.- Disciplina (shitsuke).- hacer las “s” una forma de vida, beneficiando en crear la cultura.
Mapa de flujo de valor agregado para crear valor y eliminar desperdicio (VSM, value stream mapping).
Donde quiera que haya un producto para un cliente, hay un flujo de valor agregado. ¡El reto está en verlo!
Hay tres pilares para establecer una metodología de flujo de valor agregado:
- Encontrar un agente de cambio, puede ser el responsable de control de calidad, de mejora continua o usted mismo.
- Escoja algo importante y empiece a remover desperdicios rápidamente.
- Haga un mapa de flujo de valor agregado para todas las familias de producto
Muchas empresas tienden a realizar actividades masivas de
eliminación de desperdicios (cuellos de botella, variabilidad, etc,)
estos ejercicios fijan una pequeña parte del flujo de valor agregado
para cada producto, este método tiende a detenerse en desviaciones e
inventarios propios de cada flujo o producto.
Los esfuerzos kaizen o cualquier otra herramienta
de manufactura son efectivos cuando se aplican en un contexto de
edificación de flujo de valor agregado, este mapa de valor nos muestra
la diferencia entre lo que el cliente paga y lo que no paga, lo que no
genera valor y que por lo tanto se convierte en desperdicio, para
posteriormente implementar estrategias para su eliminación.
El mapa de valor agregado es una herramienta (a
lápiz) que ayuda a ver y entender el flujo de material e información
según el camino que sigue el producto o servicio por la línea de flujo
de valor agregado. Lo que significa este mapa de valor agregado es
simple, siga el camino de producción o servicio desde el cliente hasta
el proveedor (de atrás para adelante) y cuidadosamente dibuje una
representación de cada proceso con su flujo de material o consumo e
información, entonces haga preguntas clave sobre si agrega o no valor
por actividad y dibuje un mapa a futuro sobre como deberá de fluir el
valor.
Los beneficios que ofrece la metodología son:
- Visión simple del proceso
- Visión de los desperdicios
- Lenguaje común sobre procesos de manufactura
- Forma la base de un plan de implementación, genera proyectos
- Muestra la unión entre el flujo de materiales o consumos y la información
Ejemplo de mapa para cada actividad 
Ejemplo de mapa completo actual 
Ejemplo de mapa completo a futuro 
Dos elementos principales para la formación de mapa de
valor agregado a futuro, asegurar hasta donde sea posible el flujo
continuo en base a sincronizar el tiempo de producción acorde a la
demanda del cliente (take time).
El trabajo estandarizado
La estandarización es la herramienta que permite
definir un criterio óptimo y único en la ejecución de una determinada
tarea u operación. El trabajo estándar tiene su fundamento en la
excelencia operacional. El trabajo estandarizado, ayuda a garantizar
que, las operaciones necesarias para la obtención de los productos, se
realicen siempre de la misma forma. La estandarización permite la
eliminación de la variabilidad de los procesos.
Al estandarizar las operaciones se establece la
línea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su
desempeño lo cual será el fundamento de las mejoras, es decir,
representa la base de la medición.
Entre los beneficios más importantes están los siguientes:
- Recopila los métodos de trabajo de los operarios más
expertos y los hace extensivos a toda la fábrica. Se mejora la
productividad.
- Acelera el proceso de inducción del personal de nuevo ingreso.
- Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad de las personas.
- Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, que será el pilar de futuras mejoras.
- La incorporación de una metodología optimizada de trabajo
y su cumplimiento produce un efecto motivador y de incremento de la
disciplina.
- Mejora la detección de los problemas y los desperdicios.
- Crea una gestión visual fácil de comprender por todo el personal de la planta.
- La estandarización es la base para la mejora continua.
Una hoja de trabajo estandarizado debe de contar al menos con
la secuencia y frecuencia de las actividades en base a flujo de
trabajo así como el tiempo de ejecución durante el turno.
El sistema de control de producción Kanban
Para estructurar el sistema de control de producción
descrito de manera simplista en el párrafo anterior, se incorpora de
una señal o signo (Kanban), que libere el producto de la estación
anterior. Este Kanban o tarjeta indica que el material para continuar
trabajando debe ser liberado y surtido, para continuar la operación del
proceso de producción.
Una manera sencilla de ilustrar el uso de Kanbanes es
considerando una tarjeta depositada en el fondo de un carro contenedor
de piezas, que están siendo consumidas en una estación de trabajo.
Cuando el trabajador llega al fondo del contenedor, toma la tarjeta o
señal de que se está agotando el material de dicho contenedor. La
tarjeta puede ser tomada por la estación previa, como autorización de
producir un nuevo contenedor de piezas, para la etapa siguiente.
El término kanban puede tomar diferentes representaciones,
puede ser una etiqueta que pasa de un contenedor a otro, o bien una
banderola o trozo de tela que se cuelga en algún poste, o bien una
señal luminosa, colocada en un lugar visible de cada estación de
trabajo.
Para mantener el control de requerimientos de un sistema de
control de producción, es necesario determinar el número de kanbanes
necesarios. En este cálculo hace falta determinar el tiempo requerido
para producir un contenedor de piezas para la siguiente etapa, el
tiempo que tardaremos en entregar este contenedor al siguiente
consumidor o etapa del proceso, así como el tiempo de espera durante el
proceso de producción.
El número de kanbanes requerido podrá ser calculado por medio de la siguiente relación:
K = DL (1 + S) / C
Donde K = Número de tarjetas de kanban.
D = Promedio de unidades demandadas por periodo.
L = Tiempo de reabastecimiento de un pedido.
S = Existencia de Seguridad en porcentaje.
C = Tamaño del contenedor.
De la expresión anterior se puede notar que no se considera el
trabajar sin inventario; se mantiene un inventario de seguridad, que
permite administrar el nivel de inventario en proceso. Si se disminuye
la variabilidad y se incrementa la confianza en el proceso, será
posible reducir el inventario de seguridad. Si se hace necesario contar
con un poco más de inventario, se puede incrementar. El propósito es
mantener bajo control el inventario en proceso entre estaciones de
trabajo.
Ejemplo
Una compañía que produce acumuladores que tiene una demanda de 16
piezas por hora, el tiempo de reposición es de 8 horas , el inventario
de seguridad determinado por los directores es del 20% de la demanda
esperada y el tamaño del contenedor es de 5 unidades. ¿Cuántos grupos
Kanban se necesitan para manejar la reposición de los acumuladores?
En este caso se necesitan 31 grupos de tarjetas de kanban.
Glosario:
- Innovación: capacidad de crear servicios y productos nuevos con una ventaja competitiva.
- Aprendizaje en la empresa: capacidad de crear, adquirir y transferir conocimiento.
Aprende mas:
Video
- Para conocer sobre administración de manufactura, revisa el siguiente video:
Guillermo Raziel Santos Aragón (2013, 05 de Abril). The Toyota Production System. [Archivo de video]. Recuperado de http://www.youtube.com/watch?v=Vjdil2nBCf0
- Ingresa al siguiente sitio, en el que podrás conocer
más sobre la Sociedad Americana de la Calidad, organismo superior
de Estados Unidos que promueve la mejora de la calidad.
ASQ
http://asq.org/index.aspx
- Ingresa al siguiente sitio, en el que podrás conocer
más sobre el organismo que administra el Premio Nacional de
Calidad, reconocimiento a las empresas mexicanas de excelencia.
Premio nacional de calidad
http://competitividad.org.mx/
- José Berganza. (2012). Introducción y aplicaciones de Six Sigma (eLearning). Recuperado el (28/Dic/2015), de (https://www.youtube.com/watch?v=27A6QUS7Dbw).
- Eliana Gálvez. (2010). ¿Qué es ISO 9001? - ISO 9001 para tu empresa. Recuperado el (28/Dic/2015), de (https://www.youtube.com/watch?v=EiKJ26MeeFg).
- Sandrine Santiago García. (2014). Introducción a las 5S:
Un pequeño juego para entender mejor las 5S. Recuperado el
(28/Dic/2015), de (https://www.youtube.com/watch?v=RnJK0tN2j_o).
- Julio Juan García Sabater. (2011). VSM. Mapa de la cadena
de valor. Plantillas de obtención de datos. Recuperado el
(28/Dic/2015), de (https://www.youtube.com/watch?v=TDJ4VQ24ra0)
Administración de materiales
El tema de administración de materiales, en muchas ocasiones, se
entiende solamente como la compra de materias primas y la entrega de
producto terminado. En realidad, es un tema de mayores proporciones. En
un mundo globalizado, en el que los competidores ya no están a la
vuelta de la esquina, sino a la vuelta del mundo, los clientes ya no
están solamente en tu misma localidad, sino muy posiblemente en otro
país, entonces la administración de materiales toma proporciones
magníficas.
Es un punto que requiere administrar muy bien tiempos,
inventarios y, sobre todo, información logística, que puede marcar la
diferencia entre el éxito o fracaso de un negocio.
Cadena de suministro
La cadena de suministro tiene como propósito acercar las materias
primas o insumos de nuestra empresa, y enviar los productos terminados a
los clientes, de la mejor manera que corresponda a las características
de nuestro producto y a las características de nuestros clientes.
No hay productos iguales ni estructuras de suministro
idénticas. Podremos hacer algunas generalizaciones, pero el modelo que
para nosotros resulte conveniente no necesariamente lo será para un
producto diferente, especialmente si hablamos de industrias diferentes.
Entendemos por cadena de suministro al
conjunto de entidades y relaciones que, de manera encadenada y
acumulativa, determinan los materiales y flujos de información, tanto
en dirección de proveedores a clientes como en sentido inverso. Los
materiales, productos e información de consumo, fluyen de los
fabricantes y proveedores hacia los clientes finales y consumidores; en
sentido inverso, usualmente, fluyen los recursos económicos y de
información de consumo actual y futuro hacia los proveedores. Esta
información, en ambos sentidos, ayuda a mantener los inventarios en un
nivel óptimo, en cada una de las etapas de la cadena de suministro
(Schroeder, 2011).
Los flujos dentro de la cadena de suministro reciben su
nombre dependiendo de la posición de nuestra empresa dentro de la
cadena. Los flujos de materiales físicos, que fluyen desde los
proveedores hacia nosotros como insumos, se conocen como suministro físico. A los flujos de materiales físicos, desde nuestra planta hacia los consumidores finales, se les llama distribución física.
Esto funciona para cada uno de los productos o líneas de
productos, que componen nuestro catálogo de productos, de forma que
existirá una cadena para cada tipo de producto o familia de productos.
De este modo, una gran corporación puede estar inmersa en el medio de
20, 30 o 50, o quizá más cadenas de suministro, dependiendo de la
diversidad de productos que maneje y de lo diferente que sean entre
ellos.
Una vez descrito qué es una cadena de suministro, se comparte una definición de lo qué es la Administración de la Cadena de Suministro
(SCM, por sus siglas en inglés): “La administración de la cadena de
suministro es el diseño y la administración de procesos perfectos y con
valor agregado, a través de las fronteras de las organizaciones, para
satisfacer las necesidades de los clientes finales” (Schroeder, 2011).
Con este enunciado en mente, la administración de la cadena
de suministro se relaciona con la secuencia de actividades, que generan
un valor agregado que atraviesa fronteras organizacionales, que están
muy estrechamente relacionadas. Por esta razón, los procesos y
actividades de relación deben diseñarse y administrarse de la mejor
manera, para que la información fluya y se tomen decisiones y formulen
estrategias que faciliten la solución de problemas.
Por muchos autores, la administración de cadena de
suministro, como un conjunto de procesos y toma de decisiones, se
estructura con tres funciones principales: la de
compras, operaciones y la de logística (Schroeder, 2011), con una
complejidad que ha sido estandarizada mediante el modelo SCOR ( Supply Chain Operations Reference),
en una categoría que busca equipararse al ISO 9000 de un Sistema de Aseguramiento de calidad, o al premio Malcolm Baldrige a la calidad
total.
Este estándar se introdujo en1996, con la participación de 69
empresas de clase mundial. A casusa de su influencia las operaciones
descritas inicialmente como separadas (compras, operaciones y
logística), ahora se refieren en estrecha colaboración.
Para evaluar el buen desempeño o eficiencia de una cadena de
suministro, se miden las inversiones en inventarios de protección que
se tenga en cada etapa, y la inversión en inventario se medirá en
función del tamaño de inversión de inventario en la cadena.
Se tienen dos medidas para evaluar la eficiencia de la cadena
de suministro. Una es la rotación de los inventarios y la segunda se
refiere a las semanas de suministro.
- El costo de los bienes vendidos es el costo anual que la compañía debe absorber para producir los bienes o servicios ofrecidos a clientes.
- El valor promedio del inventario agregado es el valor de todos los productos conservados en inventario, con base en su costo.
Para dos fabricantes similares de productos, una rotación
de inventario de productos igual a 6 es mucho mejor que una empresa que
tiene rotación de 2.
El indicador de semanas de suministro, aunque tiene un valor
inverso a la medida descrita antes, se prefiere cuando el inventario de
distribución es el que domina la actividad, ya que es una medida del
inventario en semanas, que se encuentra en un momento particular.
Ejemplo: Apple Company indicó los datos siguientes en su informe anual del 2010 (cantidades en millones).
| Ganancias netas (2009) |
$65 000 |
| Costo de las ganancias (2009) |
$45 000 |
| Materia prima para la producción (01/28/2009) |
$500 |
| Trabajo en procesos y productos terminados (01/28/2009) |
$300 |
| Días de suministro en inventario |
4 dias |
| Con la información anterior podemos obtener la rotación del inventario. |
Rotación de inventario =  |
| Esto es un muy buen desempeño para esta empresa y se traduce en un gran éxito. |
| El cálculo de las semanas de suministro se muestra a continuación: |
Semanas de suministro =  |
Compras
La función de compras, dentro de la administración de operaciones,
se encarga de abastecer insumos al proceso de transformación de la
empresa, provenientes de organizaciones externas, insumos que pueden
ser tangibles (materiales, partes y equipos), o bien servicios
(consultoría, información, salud). La función de compras realiza tareas
diversas, que se pueden identificar con el ciclo de compras.
En este proceso, al inicio, se recibe la solicitud específica
del usuario, se aclara cuidadosamente cada requisito o especificación
de lo solicitado, y se debe verificar y decidir si se debe satisfacer
la solicitud de manera interna o externa, comprando o produciendo el
bien solicitado. Si la necesidad se debe de cubrir de manera externa,
se procede a localizar y evaluar a los proveedores para seleccionar el
adecuado; finalmente, se administra la relación con el proveedor hasta
la entrega o suministro del bien solicitado.
Con las condiciones actuales de globalización, la función de
compras también ha abierto el escenario para la búsqueda de
proveedores, ya no se restringe a una región o país de origen, y se
puede acceder a un proveedor en cualquier localización geográfica. Si
se decide por un proveedor extranjero, se deben abordar nuevos
desafíos, especialmente en la interpretación de especificaciones, en la
administración de la relación hasta el momento de la entrega, aspectos
cambiarios, relacionados con las diferentes monedas, etc. Puntos que
deben evaluarse cuidadosamente.
La actividad de la función de compras es de importancia
relevante, ya que los costos de los suministros, en la mayoría de las
ocasiones, ocupan una proporción significativa de los costos del
producto. Considere el caso de una empresa que produce a partir de
partes compradas, y realiza solamente el ensamble en el proceso de
producción. En este sentido, optimizar el costo de lo suministrado
ayudará, en gran medida, a optimizar el costo de producción del
producto fabricado.
Inventarios y modelos de inventarios
Los inventarios juegan un papel importante en la
administración de la cadena de suministro, ya que darán certidumbre de
continuidad del proceso, al auxiliar en el suministro continuo de
insumos, ya sean de materias primas, productos en proceso, o bien de
productos terminados.
Por definición, se entiende por inventario a la existencia
de algún bien o recurso utilizado por la empresa (Chase 2014). Como se
mencionó, puede ser de materias primas, producto en proceso o de
producto terminado.
La forma de administrarlos será mediante políticas,
disposiciones y mecanismos de control, que regularán los niveles y los
momentos para reabastecerlos, así como las dimensiones de los pedidos
solicitados. Este conjunto de normas y criterios se conocerán como sistema de inventarios.
En las empresas de servicios, los servicios no se pueden
acumular, por lo tanto los inventarios se referirán a la existencia de
bienes tangibles, y suministros necesarios para administrar el
servicio.
Las siguientes son razones para que una empresa mantenga inventario:
- Tener independencia entre operaciones:
la existencia de materiales en el piso de manufactura permitirá hacer
cambios, o mantener corridas más largas de algún producto, permitiendo
la decisión de cambio al administrador del proceso.
- Amortiguar variaciones en la demanda: la
demanda es uniforme y cierta, el inventario de producto terminado
podría reducirse a un mínimo; pero si es variable, el inventario nos
permitirá satisfacerla con confianza en el momento que se presente. Lo
más probable es que no se conozca con certeza absoluta esta demanda de
los clientes de manera anticipada.
- Permiten flexibilidad en la programación de la producción:
libera a la línea de producción de la necesidad de cambios inmediatos,
para cubrir alguna variación en la demanda inesperada, de forma que se
pueden programar corridas de producción más largas y facilita la
planeación; con esto se logra reducir el costo de producción al no
incurrir en cambios.
- Protección por variación en tiempos de suministro:
el tiempo de entrega considerado para suministrar los insumos puede
variar inesperadamente; los inventarios podrán ayudar a sobrellevar
estas variaciones, sin ocasionar interrupciones en el proceso de
producción. De la misma manera, puede cubrir una necesidad si se
presenta algún evento inesperado en el pedido, como un error de
suministro, la interrupción de actividades del proveedor, una
contingencia climática, etc.
- Aprovechar descuentos por dimensiones en los pedidos:
en ocasiones, se tendrán beneficios económicos al incrementar las
dimensiones del pedido, en los costos relacionados al pedido, de forma
que mientras más grande el pedido, estos costos se reducen. Otra razón
es la unidad de transporte, pues si es mayor, se podrá utilizar un
medio más económico.
El manejo de inventarios tiene una serie de costos asociados;
optimizarlos y mantenerlos dentro de control será responsabilidad del
administrador de operaciones. Entre los costos más significativos se
tienen los siguientes:
- Costo de mantener o transportar:
en esta clase se incluyen los costos de almacenaje, depreciación,
obsolescencia, seguros, deterioros, y el costo de capital invertido.
Como se puede identificar, el costo de mantener será menor con
inventarios bajos y suministro frecuente.
- Costo de configuración o cambio de producción:
en el piso de producción, cada vez que se hace un cambio, se incurre
en algunos costos, debidos al tiempo que se consume en el cambio, al
nivel de defectivos ocasionados por el cambio, o bien a la fuerza de
trabajo necesaria para efectuar el cambio. Si estos costos no
existieran, podríamos programar corridas muy pequeñas y cambios muy
frecuentes, sin deterioro económico; pero mientras sean más relevantes,
convendrá hacer corridas más largas, y así disminuir el costo
proporcional entre los artículos producidos.
- Costo de pedir: son los costos de tipo
administrativos y de oficina, ocasionados por cada orden de compra o de
producción. Pueden ser desde papeleo, alimentación al sistema de
pedidos, el pago de alguna póliza de seguro, el costo de rastrear, así
como el tiempo requerido por el administrador de compras para dar
seguimiento a cada pedido.
- Costo de faltantes: cuando las
existencias se agotan, se podrá incurrir en costos adicionales, que
pueden ser la suspensión de operaciones, el cambio de un proceso o la
pérdida de algún pedido, o la penalización por no cumplir con una
entrega. En ocasiones, resultarán difíciles de estimar, como puede ser
el deterioro en la relación con un cliente ahora insatisfecho. Aunque
no resulte sencillo, se debe estimar el costo de un faltante, para
poder ser administrado.
Considerados los puntos anteriores y regresando al propósito
del sistema de inventarios, lo que se buscará será la reducción de los
costos de inventarios, pero en su conjunto, pues no todos contribuyen
de igual manera. Para apoyar en el logro de este propósito, se han
desarrollado diferentes modelos de trabajo y organización, para el
mantenimiento adecuado y económico de los inventarios, dependiendo de
la demanda. Si se conoce la demanda y es uniforme a lo largo del tiempo,
podremos organizar los pedidos fácilmente, pero si la demanda es
incierta o irregular, debemos tomar consideraciones adicionales.
Modelo de cantidad fija
Si se tiene un sistema con la demanda de producto constante y
uniforme, el tiempo de entrega del pedido es constante, y el precio
por unidad no varía con el volumen, entonces conviene un modelo de
pedido de cantidad fija.
En este modelo, el costo anual de inventarios está dado por:
O bien:
Donde:
TC = Costo anual total
D = Demanda (anual)
C = Costo por unidad
Q = Cantidad a pedir (cantidad óptima o cantidad económica de pedido, EOQ o Qopt).
S = Costo de preparación o costo de hacer el pedido.
R = Punto de reorden
L = Tiempo de entrega
H = Costo de mantenimiento y almacenamiento anual unitario promedio.
Con la ecuación presentada, después de optimizar, se puede obtener la siguiente:
Para este modelo, el punto de reorden será:
Donde:
 = Demanda diaria promedio
L = Tiempo de entrega en días.
Modelo de periodo fijo:
En este modelo, el inventario se contabiliza sólo una vez en
determinado momento, semanal o mensualmente. Después del inventario, se
elabora el pedido. Usualmente, éste será de cantidad variable entre
pedido y pedido, en cada periodo. Esto facilita la operación de
contabilidad de los inventarios.
Para este modelo, es necesario estimar el inventario de seguridad a mantener, mismo que será:
Entonces, la cantidad a pedir será:
Donde:
q
T
L
Z
sT+L
I |
= Cantidad a pedir.
= El número de días entre revisiones
= Tiempo de entrega en días (tiempo entre el momento de hacer un pedido y recibirlo)
= Demanda diaria promedio pronosticada.
= Número de desviaciones estándar para una probabilidad de servicio específica
= Desviación estándar de la demanda, durante el periodo de revisión y entrega
= Nivel de inventario actual (pedidos por surtir o en camino). |
Ejemplo:
Considera la información de tu empresa, en la que tienes una
demanda anual de 1000 unidades, un costo de pedido de 5 dólares por
cada uno, y un costo de mantener inventarios de 1.10 dólares por año.
Tu proveedor te entrega el pedido en 5 días, y el costo de cada unidad
es de 15 dólares.
¿Qué cantidad es conveniente pedir?
Demanda anual (D) = 1,000 unidades.
Demanda diaria promedio (  ) = 1,000/ 365
Costo de pedido (S) = 5 dólares el pedido.
Costo de mantenimiento (H) = 1.10 dólares
Tiempo de entrega (L) = 5 días.
Costo unitario (C) = 15 dólares.
Planificación ABC del Inventario
El esquema de clasificación de inventario ABC sigue el principio de
Pareto donde el 20% de las causas de un problema justifican el 80% de
los problemas, así en control de inventarios se aplica esta regla a
manera de darle mayor importancia a los pocos vitales y menos a los
muchos triviales.
El esquema de clasificación de ABC divide las piezas del inventario en tres grupos.
A: Piezas con alto volumen en dinero, constituyen casi el 15 % de las piezas.
B: Piezas con moderado volumen de dinero, representan el 35% siguiente.
C: Piezas con volumen de dinero bajo, son el 50% restante de las piezas.
El volumen de dinero es una medida importante, ya
que una pieza con poco valor unitario pero de alto consumo puede ser
más importante que una pieza cara de bajo volumen.
La siguiente tabla muestra el uso anual del inventario por valor:
| Número de parte |
Uso anual en pesos |
% del valor total |
| 56 |
$200,000 |
52% |
| 24 |
$100,000 |
26% |
| 23 |
$25,000 |
6% |
| 18 |
$20,000 |
5% |
| 19 |
$15,000 |
4% |
| 87 |
$10,000 |
3% |
| 98 |
$7,000 |
2% |
| 33 |
$6,000 |
2% |
| 10 |
$3,000 |
1% |
| 12 |
$2,000 |
1% |
| |
______________________________________________ |
| |
$388,000 |
100% |
Ejemplo de agrupamiento ABC en la siguiente tabla.
| Clasificación |
Número de parte |
Uso anual en pesos |
% del total |
| A |
56, 24 |
$300,000 |
77% |
| B |
23,18,19,87 |
$70,000 |
18% |
| C |
98,33,10,12 |
$18,000 |
5% |
| |
|
$388,000 |
100% |
Ejemplo de valor de inventario por grupo contra el porcentaje del grupo de la lista total.
Aprender mas:
- Para conocer sobre Administración de Materiales, revisa el siguiente video:
Gabriel Leandro (2012, 22 de Junio). Gestión de inventarios [Archivo de video]. Recuperado de http://www.youtube.com/watch?v=oAY_VqxUfio
- Localiza y recupera de tu biblioteca digital, dentro de la base de datos ProQuest, el artículo titulado Reseña del Software disponible en Colombia para la gestión de inventarios en cadenas de abastecimiento
de la autora Valentina Gutierrez, que habla de lo complejo que
puede ser la labor de manejo de inventarios en una cadena de
suministro, y de las herramientas que puedes usar. Para recuperar
el documento, entra a tu biblioteca digital, selecciona la base de
datos ProQuest (buscar en todo PQ), o más específicamente
ProQuest ABI/INFORM Global, e ingresa el título del artículo en el
buscador y el nombre de la autora, y te regresará el artículo
para revisarlo en línea o para obtener una copia.
- Localiza y recupera de tu biblioteca digital, dentro de la base de datos ProQuest, el artículo Las cadenas de suministro para productos de innovación
de la autora Natalia De Jesús Díaz Brochet, que habla de los
cambios que ha experimentado en los últimos años la función
logística. Para recuperar el documento, entra a tu biblioteca
digital, selecciona la base de datos ProQuest (buscar en todo PQ),
o más específicamente en ProQuest ABI/INFORM Global, e ingresa el
título en el buscador y el nombre de la autora, y te regresará el
artículo para revisarlo en línea o para obtener una copia.
Referencias bibliográficas:
- Chase, R., y Jacobs, R. (2014). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (13ª ed.). México: McGraw-Hill.
- Schroeder, R., Meyer, S. y Rungtusanatham, M. (2010). Administración de operaciones. Conceptos y casos contemporáneos (5ª ed.). México: McGraw-Hill.
- Collier, D. y Evans, J. (2009). Administración de Operaciones. Bienes, servicios y cadenas de valor (2ª ed.). México: Cengage Learning.
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Nota: Extraido del portal de Blacboard del TECMILENIO con fines educativos y de consulta.
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